HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG MỘT SỐ MA TRẬN (Phần 1)

Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân tích đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ đó mà họ tạo ra. Một trong các công cụ đó là việc lập một số ma trân cơ bản dưới đây ( Phần 1)

  1. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NGOẠI VI EFE ( External Factor Evaluation )


Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận này bạn cần thực hiện 05 bước sau:

√ Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh

√ Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

√ Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

√ Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

√ Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

  • Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
  • Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
  • Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ .

Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của một công ty

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Cải cách thuế 0,1 3 0,3
Tăng chi phí cho bảo hiểm 0,09 2 0,18
Công nghệ thay đổi 0,04 2 0,08
Tăng lãi xuất 0,1 2 0,2
Sự dịch chuyển dân số từ vùng này sang vùng khác 0,14 4 0,56
Thay đổi hành vi , lối sống 0,09 3 0,27
Những phụ nữ có việc làm 0,07 3 0,21
Khách hàng là nam giới
Nhân khẩu thay đổi trong cơ cấu gia đình 0,1 4 0,4
Thị trường ở chu kì suy thoái 0,12 3 0,36
Các nhóm dân tộc 0,15 1 0,15
Cạnh tranh khốc liệt hơn
Tổng cộng điểm 2,71

Tổng số điểm quan trọng của công ty là: 2,71 cho thấy các chiến lược mà công ty đang triển khai phản ứng với các yếu tố bên ngoài chỉ ở mức trung bình

  1. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bước:

  • Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
  • Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành . Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
  • Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu
  • Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố .
  • Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận

Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.

  1. MA TRẬN CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ ( IEF – Interal Factor Evaluation Matrix )

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF câng thực hiện ua 5 bước như sau:

  • Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiepj dã đề ra.
  • Bước 2:Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
  • Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
  • Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố .
  • Bướ 5: Cồng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số ddierm ma trận

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ diểm 1 đến diểm 4, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của một công ty

Yếu tố chủ yếu Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm
Điểm hòa vốn giảm từ 2triệu sp xuống 1 triệu sản phẩm 0,15 3 0,45
Tuổi thọ sp tăng 10%, và tỷ lệ hàng lỗi giảm xuống 12% 0,10 3 0,03
Năng suất tăng từ 2.500 lên 3.000sp/ công nhân/ năm 0,10 3 0,03
Tái cấu trúc cơ cấu, giúp đưa ra những quyết định phù hợp 0,15 3 0,45
Dịch vụ sau bán hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong ngành 0,10 4 0,4
Ngân sách đầu tư R& D tăng lên 80ty trong năm giúp cải thiện về hình ảnh, mẫu mã và chất lượng ản phẩm 0,15 3 0,45
Tỷ số Nợ/ VCSH tăng lên đạt 45% 0,10 1 0,1
Đưa nhà máy mới xây dựng vào sản xuất giúp giảm 20% chi phí đầu vào 0,05 3 0,15
Giảm số lượng nhân viên quản lý và công nhân thừ 3000 xuống còn 2500 0,05 3 0,15
Giảm giá thành đơn vị xuống còn 90.000/ sp 0,05 3 0,15
Tổng số điểm 2,90

Đánh giá: Tổng số điểm quan trong là 2,90 lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của doanh nghiệp mạnh các điểm nổi bật hơn so với đối thủ trong ngành.

Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 áp lực

Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách ” Competitive Strategy :Techniques Analyzing Industries and Competitors” đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh.

1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp     và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).

Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc  đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính là AMD và Intel.  Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn.5apluc.JPG

Một trường hợp nữa ngay  trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft.

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm.  Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…. ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.

2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+Khách hàng lẻ
+Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành
+ Quy mô
+Tầm quan trọng
+Chi phí chuyển đổi khách hàng
+Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.

Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ ,EU nếu không qua hệ thống phân phối. Chính vì vậy chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước.

3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+Những rào cản gia nhập ngành : là những  yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn .

  1. Kỹ thuật
  2. Vốn
  3. Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng …
  4. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ….

Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại  người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.

Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản xuất máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là Airbus và Boeing. Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy bay ( Loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng tương tương nhưng giá và công nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa cho các doanh nghiệp khác.

4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.

Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế :

Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông. Mà các quý ông thì có sở thích uống bia, rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không thích. Các bác thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác …. để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia để bổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi. Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì :
+ Gặp gỡ đối tác
+ Tụ họp bạn bè
+ Bàn công việc với đồng nghiệp
…. còn vô  vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên chỉ dùng một vài yếu tố để nhận định.

Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các nhu cầu ở trên). Tại đây tôi xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế được bia rượu : Uống cafe, uống trà, chơi thể thao .Các dịch vụ này có thể thỏa mãn các nhu cầu trên và thêm vào một lợi ích là được chị em saganor hoan nghênh.

Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.

Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay  cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định  và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ.

Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở  như Linux hay như ở Việt Nam là Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí  nhưng rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nó sang một hệ điều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy tính.

5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh…
+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

  • Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
  • Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :

  • Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
  • Ràng buộc với người lao động
  • Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
  • Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.

Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động  Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều nhà cung cấp  nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel..  Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với  con số tương đương. Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui …. là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường . Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như : Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng khoán qua mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn.

6. Áp lực từ các bên liên quan mật thiết

Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách ” Strategic Management & Business Policy” của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết.
+ Chính phủ
+ Cộng đồng
+ Các hiệp hội
+ Các chủ nợ, nhà tài trợ
+ Cổ đông
+ Complementor  ( Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều ngành khác: Microsoft viết phần mềm để cho các công ty bán được máy tính, các doanh nghiệp khác có thể soạn thảo văn bản để bán được hàng …)

Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến lược  để mô tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị.Trong điều kiện hạn hẹp tôi sẽ đưa ra một số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược.
+ Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ
+ Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các doanh nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên thị trường
+ Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị phần … và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí.

Mô hình PEST trong nghiên cứu môi trường vĩ mô

Trong khi mô hình 5 áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân tích các yếu tố trong môi trường ngành kinh doanh thì PEST lại nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các yếu tố đó là

    • pest_logo.gifPolitical (Thể chế- Luật pháp)
    • Economics (Kinh tế)
    • Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội)
    • Technological (Công nghệ)

Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng  trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.

1. Các yếu tố Thể chế- Luật pháp. Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó.

+ Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập… sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá …
+ Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng…

2. Các yếu tố Kinh tếmoney.jpg

Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế.

Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực.

+ Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình.
+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,
+ Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp….
+Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng  GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư…

Trong giai đoạn những năm đầu thập niên 90 thế kỷ trước, khi nền kinh tế Anh đang ở trong tình trạng khủng hoảng và các doanh nghiệp lại tạo ra một cuộc chiến về giá cả, họ cắt giảm chi phí từ lao động, tăng gấp đôi chi phí quảng cáo kích thích tiêu dùng. Tuy nhiên họ đã mắc phải sai lầm vì đã tác động xấu đến tâm lý người tiêu dùng, trong khi nguồn thu nhập bị giảm sút, không ai sẽ đầu tư vào các hàng hóa thứ cấp xa xỉ như thiết bị an ninh.

3. Các yếu tố văn hóa xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng, và những yếu tố này là  đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.

Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần.  Rõ ràng chúng ta không thể humbeger tại các nước Hồi Giáo được. Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành.Han Quoc.jpg

Ngay tại Việt Nam chúng ta có thể nhận ra ngay sự giao thoa của các nền văn hóa đặc biệt thời gian gần đây là văn hóa Hàn Quốc. Ra đường thấy một nửa thế giới thay phiên nhau đi ép tóc, giày hàn quốc, son môi Hàn Quốc, xe máy hàn Quốc, ca nhạc Hàn Quốc tất cả đều xuất phát từ những bộ phim Hàn Quốc.

Bên cạnh văn hóa , các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý,  thu nhập … khác nhau:

+ Tuổi  thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống
+ Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập
+ Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống
+ Điều kiện sống

Ở Đức trong giai đoạn hiện nay  có rất nhiều người có thu nhập cao, điều kiện sống tốt, có khả năng trình độ và làm tại những vị trí ổn định của xã hội nhưng họ thích sống độc thân, không muốn phải có trách nhiệm về gia đình, công việc sinh con đẻ cái… Những yếu tố này đã khiến các doanh nghiệp của Đức nảy sinh các dịch vụ, các câu lạc bộ, các hàng hóa cho người độc thân.

4. Yếu tố công nghệ. Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm, dịch vụ. Nếu cách đây 30 năm máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì ngày nay nó đã có đủ chức năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập. Trước đây chúng ta sử dụng các máy ảnh chụp bằng phim thì hiện nay không còn hãng nào sản xuất phim cho máy ảnh. Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã giúp các khoảng cách về địa lý,phương tiện truyền tải.

+ Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác R&D: Trong thập niên 60-70 của thế kỷ trước. Nhật Bản đã khiến các nước trên thế giới phải thán phục với bước nhảy vọt về kinh tế trong đó chủ yếu là nhân tố con người và công nghệ mới. Hiện nay Nhật vẫn là một nước có đầu tư vào nghiên cứu trên GDP lớn nhất thế giới.  Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp và chính phủ nhằm nghiên cứu đưa ra các công nghệ mới, vật liệu mới… sẽ có tác dụng  tích cực đến nền kinh  tế.
dell.jpg
+ Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đây các hãng sản xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ bộ vi xử lý lên gấp đôi  thì hiện nay tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm. Xuất phát từ các máy tính Pen II, Pen III, chưa đầy 10 năm hiện nay tốc độ bộ vi xử lý đã tăng với chip set thông dụng hiện nay là Core Dual  tốc độ 2.8 GB/s. Một bộ máy tính mới tinh chỉ sau nửa năm đã trở nên lạc hậu với công nghệ và các phần mềm ứng dụng.

+ Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh.

Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh nghiệp phải đưa yếu tố toàn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến ngành.

5. Yếu tố hội nhập
service1.jpgKhông ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này không  tạo cơ hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh.

+ Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực. Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải  điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh.,phân công lao động của khu vực  và của thế giới

+ Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi.

Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các ma trận P.E.S.L.T ( Bao gồm yếu tố Legal – pháp luật ) và S.T.E.E.P.L.E ( Socical/Demographic-Nhân khẩu học, Techonogical, Economics,Envirnomental,Policy, Legal, Ethical- Đạo đức ) và càng ngày càng hoàn thiện trở thành một chuẩn mực không thể thiếu khi nghiên cứu môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.

Những vấn đề về Chiến lược công ty

Khái niệm chiến lược giờ đây không còn xa lạ, nhưng với nhiều doanh nghiệp, đó dường như vẫn là một món ăn xa xỉ khó nuốt. Đặt vấn đề phải có chiến lược kinh doanh, nhiều người cho rằng nó hơi đao to búa lớn.

Một doanh nghiệp vừa phải, kinh doanh trong một thị trường vừa phải, đâu cần gì phải có chiến lược. Một số khác lại cho rằng chiến lược là cái gì đó hết sức phức tạp, bỏ công làm xong chiến lược có khi thị trường thay đổi, lại phải vứt đi, làm lại từ đầu. Số khác nữa cho rằng kinh doanh hằng ngày đã đủ mệt, ai hơi đâu bỏ công đi săn đuổi một cái xa vời, biết ngày mai có còn được như thế không… Khác hơn tất cả, có nhiều doanh nghiệp khoe rằng mình đã bỏ rất nhiều công sức, tiền bạc, cùng đội ngũ, thậm chí thuê cả tư vấn xịn để xây dựng chiến lược, cũng đủ cả tầm nhìn, sứ mạng… được đăng tải trên website của công ty.

Cái sự muôn mặt về chiến lược như vậy phản ánh một sự lộn xộn trong tư duy và trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay.

Điều trước tiên là có nhiều sự hiểu sai về khái niệm chiến lược. Nhiều người cho rằng chiến lược là một kiểu kế hoạch 5 năm – 10 năm. Lập kế hoạch kiểu này đúng là mệt, nhưng kết quả thực tế rất hạn chế: ai biết ngày mai ra sao. Số khác lại cho rằng chiến lược là sự thể hiện những tham vọng của họ, kiểu như tầm nhìn, càng xa, càng rộng lớn càng tốt. Chính những cái hiểu như vậy đã giết chết các chiến lược kinh doanh và đẩy các doanh nghiệp lún sâu vào con đường kinh doanh mò mẫm, tới đâu hay tới đó, đầy rủi ro, bất trắc và mang đậm tính chụp giật.

Nói một các đơn giản, chiến lược là một sự định hướng cho con đường đi tới của doanh nghiệp. Việc kinh doanh, dù đơn giản như đi bán báo dạo, cũng không thể trông chờ vào sự ngẫu hứng hay may rủi. Không thể hôm nay bán báo, mai chuyển sang bán vé số, mốt lại đi bán thuốc lá. Một người bán dạo cũng phải tự xác định mình sẽ bán báo, bán vé số hay thuốc lá, để mà chuẩn bị vốn liếng, mối lái, đồ nghề và tìm kiếm khách hàng, xây dựng mối quen… Thế rồi trong quá trình bán dạo, dần dần, người ta phải xác định cho mình một lộ trình kiếm ăn, trên những con đường hoặc khu vực nhất định, định hình dần các chiêu thức cạnh tranh… Những cái đó trở thành máu thịt, chi phối hành động của người bán dạo hằng ngày, cho đến khi thị trường có sự thay đổi hay khi người ta có vốn liếng và tìm ra một cơ hội kinh doanh mới.

Chiến lược là cái đại loại như vậy. Một cách bài bản, chiến lược thường thể hiện:

* Ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tham gia: khái niệm ngành có thể hiểu như ngành vật liệu xây dựng, hoặc ngành công nghiệp nội dung số, ngành viễn thông…

* Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp : toàn quốc, toàn cầu, một khu vực thị trường xác định hay một phân khúc khách hàng như những người độc thân dưới 30 tuổi…

* Sản phẩm: văn phòng phẩm, bút viết, hay giấy; dịch vụ kiểm toán hay những nhạc chuông sôi động…

* Các giá trị: tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng, thể hiện sự cam kết của công ty…

Ở những công ty lớn, chiến lược có thể được xây dựng với những nội dung phức tạp hơn, nhưng tựu trung lại, nó hoàn toàn không phải là một dạng kế hoạch, mà là những định hướng một cách bài bản cho những bước đi của công ty từ hiện tại hướng tới tương lai. Các định hướng này giúp công ty định hình được con đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tập trung các nguồn lực đó một cách tối ưu.

Định hướng đó cũng dẫn dắt và cổ vũ đội ngũ nhân sự đi theo con đường mà công ty đã chọn.

Nhưng tuy vậy, việc định ra một chiến lược đúng đắn cho công ty không phải làm thế nào cũng được. Chiến lược công ty là một sự tổng hòa của các yếu tố:

* Những cơ hội và thách thức của thị trường: sự phát triển của các ngành, của xã hội, các nhu cầu phát sinh, sự cạnh tranh…
* Những khả năng của doanh nghiệp: các năng lực, nguồn lực, các điểm mạnh và yếu…
* Những ý chí và thiên hướng của lãnh đạo: hoài bão, sở thích, nghị lực, những giá trị sống và kinh doanh

Do vậy, khi xác định chiến lược cho doanh nghiệp của mình, cần phải phân tích cặn kẽ và có hệ thống về các vấn đề trên, cho dù không phải lúc nào cũng cần có những nghiên cứu đồ sộ và tốn kém. Khi nghiền ngẫm về những vấn đề chiến lược như vậy, dần dần các nhà doanh nghiệp sẽ nhận thức được những vấn đề mà mình phải quan tâm trong quản lý và điều hành công việc kinh doanh hằng ngày. Chính việc nhận thức về chiến lược và tư duy về các vấn đề chiến lược mà năng lực quản lý tổng thể, điều hành sự vụ của lãnh đạo và đội ngũ điều hành của doanh nghiệp sẽ được cải thiện.

Như vậy, vấn đề chiến lược không chỉ là của riêng chiến lược, mà nó liên quan đến cả năng lực quản lý và cung cách mà nhà lãnh đạo quản trị doanh nghiệp của mình. Chính vì vậy, việc đầu tiên cần phải làm để phát triển năng lực quản lý chính là phải phát triển năng lực quản trị chiến lược của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Theo Quản Trị Doanh Nghiệp

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – Các nhóm chiến lược

Tác giả: TS.Nguyễn Thanh Liêm
Khoa QTKD-DHKT Đà Nẵng

Khái niệm

Các đối thủ cạnh tranh có các điều kiện và cách tiếp cận cạnh tranh tương tự nhau

Lập bản đồ nhóm chiến lược

- Biểu diễn vị trí cạnh tranh mà các đối thủ trong ngành.
– Thủ tục gồm :
+ Nhận diện các đặc tính phân biệt, dựa trên các biến số chủ yếu như :
-> giá/chất lượng (cao, trung bình, thấp),
-> phạm vi địa lý ( địa phương, vùng, quốc gia, toàn cầu),
-> mức độ hội nhập dọc (không, một phần, hoàn toàn), độ rộng phổ sản phẩm (rộng, hẹp),
-> sử dụng kênh phân phối (không, một vài, tất cả),
-> mức độ cung cấp dịch vụ,…
– Định vị các doanh nghiệp lên hệ trục tọa độ với từng cặp các đặc tính phân biệt.
– Vẽ các vòng tròn bao quanh nhóm chiến lược, tương ứng với tỷ lệ doanh số của nhóm so với toàn ngành.

Khi xây dựng nhóm chiến lược cần lưu ý :
– Thứ nhất, hai biến lựa chọn trên các trục tọa độ không liên quan cao với nhau,
– Thứ hai, các biến lựa chọn sự khác biệt lớn về vị thế của mỗi doanh nghiệp.
– Thứ ba, các biến số không phải là định lượng, hay hiên tục, mà nó thường là các biến rời rạc hay xác định trên cơ sở xếp hạng hoặc kết hợp.
– Thứ tư, vẽ đường bao các nhóm tỷ lệ với doanh số các doanh nghiệp trong nhóm so với toàn ngành cho phép phản ánh qui mô tương đối của mỗi nhóm.
– Thứ năm, nếu có nhiều hơn hai biến có thể vẽ một số bản đồ để biểu diễn khác nhau về vị thế cạnh tranh

Hàm ý của nhóm chiến lược

- Trước hết, các đối thủ cạnh tranh gần gũi nhất của công ty là những công ty ở trong nhóm chiến lược của nó
– Thứ hai, nhóm chiến lược khác nhau có vị thế khác nhau so với lực lượng trong số các lực lượng cạnh tranh.
– Rào cản di động bảo vệ các công ty trong một nhóm nào đó trước các đe dọa nhập từ nhóm khác.
+ Nếu rào cản di động thấp, đe dọa nhập cuộc cao, hạn chế khả năng tăng giá và lợi nhuận.
+ Rào cản di động cao, đe dọa nhập cuộc thấp các công ty trong nhóm cơ hội tăng giá và nhận lợi nhuận cao hơn

a. Sự cải tiến và cấu trúc ngành

– Cạnh tranh như một quá trình được thúc đẩy bằng cải tiến.
– Cải tiến thành công có thể cách mạng hóa cấu trúc ngành
– Khi cấu trúc ngành đang bị cách mạng hóa bởi sự cải tiến, giá trị di trú đến các mô hình kinh doanh mới.
– Mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược là tĩnh tại, có thể là công cụ hữu ích cho việc phân tích cấu trúc ngành trong thời kỳ ổn định.
– Cấu trúc của những ngành như thế bị cách mạng hóa liên tục bởi cải tiến ; không có thời kỳ cân bằng -> mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược có giá trị bị hạn chế

b. Cấu trúc ngành và các khác biệt của công ty

- Các nguồn lực và năng lực khác biệt của một công ty là yếu tố quan trọng hơn nhiều -> mô hình năm lực lượng cạnh tranh và nhóm chiến lược trở nên kém ý nghĩa,
– Một công ty không phải là sinh lợi chỉ bởi vì nó ở trong ngành hấp dẫn.

CẠNH TRANH THEO CHU KỲ NGÀNH

Chu kỳ sống của ngành:
– Thời kỳ đầu phát triển
– Tăng trưởng
– Tái tổ chức
– Bão hòa ;
– Suy thoái

Thời kỳ đầu phát triển

- Là khi ngành mà mới xuất hiện và bắt đầu phát triển
+ Sự tăng trưởng chậm:
-> Người mua chưa quen với các sản phẩm của ngành,
-> Giá cao do công ty không hưởng được tính kinh tế của qui mô,
-> Các kênh phân phối chưa phát triển.
+ Các rào cản nhập cuộc dựa trên quyền về bí quyết công nghệ cơ bản hơn là tiết kiệm chi phí hay sự trung thành nhãn hiệu.
+ Sự ganh thường không hướng nhiều vào giá mà:
-> Định hướng vào người tiêu dùng,
-> Mở rộng kênh phân phối,
-> Hoàn thiện thiết kế sản phẩm.

Các ngành tăng trưởng

- Nhu cầu về sản phẩm của một ngành bắt đầu cất cánh,
– Trong một ngành tăng trưởng,
+ Nhu cầu phát triển rất nhanh vì nhiều khách hàng mới gia nhập thị trường.
+ Kiểm soát các bí quyết công nghệ như là một rào cản nhập đã giảm nhiều.
+ Rào cản nhập cuộc khác có khuynh hướng tương đối thấp,
+ Ganh đua tương đối thấp.

Tái tổ chức ngành

– Nhu cầu tiến dần tới mức bão hòa, Nhu cầu bị hạn chế bởi sự thay thế.
– Khi một ngành đi vào giai đoạn tái tổ chức:
+ Ganh đua giữa các công ty trở nên mãnh liệt.
+ Năng lực theo tốc độ tăng trưởng quá khứ. -> dư thừa năng lực sản xuất.
+ Cố gắng sử dụng năng lực này, -> giảm giá.
-> Kết quả là có thể xảy ra cuộc chiến tranh giá,

Các ngành bão hòa

- Thị trường hoàn toàn đến mức bão hòa, nhu cầu bị giới hạn bởi sự thay thế.
– Trong giai đoạn này:
+ Tăng trưởng thấp thậm chí bằng không.
+ Các rào cản nhập cuộc tăng lên, và đe dọa nhập cuộc từ các đối thủ tiềm tàng giảm
+ Các công ty không duy trì tốc độ tăng trưởng quá khứ nữa, mà giữ thị phần của họ.
+ Cạnh tranh vì phát triển thị phần dẫn đến giảm giá.
-> hậu quả là một cuộc chiến về giá,
+ Các công ty bắt đầu tập trung vào cả cực tiểu hóa chi phí và tạo sự trung thành nhãn hiệu.

Ngành suy thoái

- Hầu hết các ngành đều đi vào giai đoạn suy thoái.
– Trong giai đoạn suy thoái:
+ Tăng trưởng âm, vì :
-> thay thế công nghệ,
-> các thay đổi xã hội,
-> nhân khẩu học,
-> cạnh tranh quốc tế.
+ Mức độ ganh đua giữa các công ty hiện có thường tăng lên, Tùy thuộc:
-> tốc độ suy giảm
-> độ cao của rào cản rời ngành,
+ Vấn đề chính trong giai đoạn suy thoái là năng lực dư thừa. Trong khi cố gắng sử dụng các năng lực dư thừa

LỰC LƯỢNG DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI TRONG NGÀNH

Khái niệm

- Các thế lực là tín hiệu tạo nên những khích lệ hay sức ép cho sự thay đổi.
– Lực lượng dẫn dắt có tác động mạnh nhất đến các thay đổi về môi trường và cấu trúc ngành.

Phân tích các lực lượng dẫn dắt là tìm ra các nguyên nhân chính của các thay đổi trong ngành, (thường chỉ 3-4)

Phân tích các lực lượng dẫn dắt gồm hai bước
– Nhận diện những lực lượng dẫn dắt ngành
– Đánh giá tác động có thể có lên ngành..

Các lực lượng dẫn dắt phổ biến nhất
– Sự thay đổi về mức tăng trưởng dài hạn của ngành
– Các thay đổi về người mua sản phẩm và cách thức sử dụng chúng
– Cải tiến sản phẩm, thay đổi công nghệ, cải tiến marketing
– Sự thâm nhập hay rời ngành của các hãng lớn
– Sự phát tán các bí quyết công nghệ
– Các thay đổi về chi phí hiệu quả
– Sự phát sinh những sở thích của người mua về những sản phẩm khác biệt hơn là những hàng hóa thông thường
– Những thay đổi về quy định và chính sách
– Toàn cầu hóa và cấu trúc ngành
+ Trước hết, ranh giới của một ngành không dừng lại ở biên giới quốc gia,
+ Thứ hai, sự dịch chuyển từ các thị trường quốc gia đến toàn cầu làm sâu sắc thêm sự ganh đua
+ Thứ ba, tính khốc liệt cạnh tranh tăng lên, cùng với mức độ cải tiến.
+ Cuối cùng, sự giảm đều đặn các rào cản thương mại đã mở cửa nhiều thị trường vốn được bảo vệ để cho các công ty bên ngoài tham gia.

ĐỘNG THÁI CỦA ĐỐI THỦ

Nhà chiến lược cần để theo sát đối thủ;
– hiểu được các chiến lược của họ,
– theo dõi hành động của họ,
– đo lường sức mạnh và điểm yếu của họ,
– và cố gắng dự kiến những bước đi tiếp theo của họ.

NHÂN TỐ THEN CHỐT CHO THÀNH CÔNG (KFS- Key Factor of Competitive Success)

- Là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành
– Nhân tố then chốt thành công trả lời câu hỏi :
+ Điều gì khiến khách hàng lựa chọn giữa các nhãn hiệu?
+ Mỗi người bán phải làm gì để thành công, các khả năng và nguồn lực nào cần phải có ?
+ Những người bán phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững ?

Các nhân tố then chốt thành công tùy theo ngành và theo từng khoảng thời gian, do các lực lượng dẫn dắt và các điều kiện cạnh tranh thay đổi

KẾT LUẬN VỀ SỨC HẤP DẪN CỦA NGÀNH

- Cuối cùng trong phân tích ngành là trả lời câu hỏi:
+ ngành có hấp dẫn hay không,
+ triển vọng của ngành có thể cho một khả năng sinh lợi trên trung bình hay không?

- Các nhân tố quan trọng cho các nhà quản trị xem xét bao gồm :
+ Tiềm năng tăng trưởng của ngành
+ Tình trạng cạnh tranh hiện tại có cho phép đạt được khả năng sinh lợi đầy đủ hay không, các lực lượng cạnh tranh trở nên mạnh hơn hay yếu hơn
+ Vị thế cạnh tranh của công ty trong ngành, và nó sẽ trở nên mạnh hơn hay yếu hơn
+ Khả năng của công ty khai thác các điểm yếu của những đối thủ yếu hơn
+ Công ty có thể tự bảo vệ, hay phòng thủ với các nhân tố làm cho ngành kém hấp dẫn hay không
+ Khả năng cạnh tranh của công ty phù hợp với các yếu tố then chốt của thành công trong ngành đến mức nào
+ Mức độ rủi ro hay không chắc chắn của tương lai ngành
+ Tính khốc liệt của các vấn đề đang đặt ra đối với ngành
+ Nếu công ty tiếp tục ở trong ngành có làm tăng khả năng thành công của nó trong các ngành khác mà nó quan tâm hay không

Phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế – văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân – đong – đo – đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế.

SWOT trong doanh nghiệp

Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.

Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

SWOT.jpg

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.

Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập.

Các cơ hội có thể bao gồm: Tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.

Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như: Có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt…

Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh…

Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: Hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược, chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.

Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.

Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện.

Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.

Những công ty áp dụng phân tích SWOT thành công

SWOT.jpg_1.jpg

Chẳng hạm cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những công viên chủ đề Disneyland ở Anaheim, Calífornia (1955), ở Florida (1970), và ở Tokyo (1983). Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành công tại Paris nhà những kết quả chính xác thực tế và khả thi của quá trình phân tích SWOT.

Cụ thể:

S: Sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh.

W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của người Pháp chưa đầy đủ.

O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm Châu Âu), Chính phủ Pháp có những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng góp cổ phần…

T: Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris…

Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất.

Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế. Đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina.

Cụ thể:

S:Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty.

W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng).

O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi.

T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về vỏ xe 2 bánh …

Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

1.         Lập danh sách các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu đối với các yếu tố như đã nhận diện, nêu rõ lý do tại sao các yếu tố là mạnh và yếu theo bảng sau:

STT Yếu tố nội bộ mạnh và yếu Giải thích
1
2
3
4

2.         Phân loại tâm quan trong:

”           0.0 – 0.2 : không quan trọng

”           0.2 – 0.4 : Ít quan trọng.

”           0.4 – 0.6 : Quan trọng

”           0.6 – 0.8 : Khá quan trọng

”           0.8 – 1.0 : Rất quan trọng.

Stt Yeu to noi bo Tam quan trong Giai thich
1
2
3
4

3.         Đánh giá mức độ phản ứng của công ty với các yếu tố:

Việc phân loại để xác định được rằng: cách thức mà các chiến lược của công ty phản ứng với các yếu tố này quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp.

”           4 điểm là điểm mạnh lớn nnất.

”           3 điểm là điểm mạnh nhỏ nhất.

”           2 điểm là điểm yếu nhỏ nhất.

”           1 điểm là điểm yếu lớn nhất.

Stt Yeu to noi bo Tam quan trong Diem
1
2
3
4

4.         Nhân và cộng số điểm.

Stt Yeu to noi bo Tam quan trong Diem Tong diem
1 Tinh than cua nhan vien
2 Chat luong san pham la hoan hao
3 Loi nhuan bien cao hon muc trung binh nganh
4 Von luan chuyen dang qua cao
5 Khong co co cau to chuc
6 Khong co luc luong nghien cuu va phat trien
Tong cong 1

5.         Kết luận:

”           2.5 là điểm trung bình.

”           Phân tích trên và dưới 2.5 điểm

”           Phân tích các điểm phản ứng mạnh.

”           Phân tích các yếu tố có tầm quan trong nhưng phản ứng ít?

”           Trường hợp các yếu tố, mức độ quan trọng, phân loại có cùng ý nghia thì lập thêm ma trận cạnh tranh.

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.