Phương thức xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm của Doanh Nghiệp công nghiệp

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm là một vấn đề hết sức có ý nghĩa, bởi vì nó có vị trí và vai trò rất quan trọng, là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lược và kế hoạch khác nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp. ở nước ta, đối với các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp công nghiệp nói riêng, đây là vấn đề còn khá mới mẻ, đòi hỏi cần phải làm sáng tỏ cả về mặt lý luận và thực tiễn, giúp các doanh nghiệp vận dụng một cách sáng tạo vào hoàn cảnh cụ thể để có thể kịp thời nắm bắt và thỏa mãn các nhu cầu đa dạng và luôn biến động của thị trường.

trước đây, nhiều doanh nghiệp đã từng thành công nhờ tập trung hầu như toàn bộ nỗ lực vào việc giải quyết tốt những vấn đề phát sinh trong nội bộ tổ chức. Ngày nay, mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn rất quan trọng, nhưng trong cơ chế thị trường, yếu tố thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh (MTKD) lại có ảnh hưởng rất lớn, nó luôn vận động, biến đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa hữu hiệu đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của MTKD, đó là chiến lược kinh doanh (CLKD). Trong chiến lược chung của toàn doanh nghiệp, chiến lược sản phẩm (CLSP) có vai trò, vị trí vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lược và kế hoạch khác như nghiên cứu phát triển, đầu tư,… CLSP được hiểu là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nói một cách khác, CLSP là cách thức duy trì hoặc tạo ra một cơ cấu sản phẩm hợp lý nhằm thỏa mãn được nhu cầu của thị trường và của khách hàng, phù hợp với các khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp, chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong khái niệm này, ta thấy rằng CLSP gắn liền với vấn đề hiệu quả và hiệu quả lại gắn liền với việc bảo đảm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng. Như vậy, yêu cầu đối với một CLSP là chỉ phát triển những loại sản phẩm hàng hóa được thị trường chấp nhận và đạt được những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. CLSP giúp cho doanh nghiệp đứng trên thế chủ động để nắm bắt và thỏa mãn các nhu cầu đa dạng và luôn biến đổi của thị trường, qua đó nó ngày càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trường. Đối với nước ta, hầu hết các doanh nghiệp còn xa lạ với mô hình quản trị chiến lựợc nên chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh, hữu hiệu và chưa có những phương pháp đủ tin cậy để lựa chọn CLSP thích hợp nhất nhằm phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

I. Các giai đoạn của quản trị chiến lược: Có thể nói các tư tưởng quản trị chiến lược đã manh nha từ đầu thế kỷ 20 thông qua quản trị ngân sách nhưng chúng chỉ thật sự có những bước tiến quan trọng kể từ sau Đại chiến thế giới lần thứ II với sự xuất hiện của một số chủ trương hoạch định chiến lược dài hạn căn cứ vào các nguồn lực của doanh nghiệp với phương pháp LAG – đây là giai đoạn thứ nhất: Kế hoạch hoá doanh nghiệp. Sang giai đoạn thứ hai – thập niên 60 & 70 – quản trị chiến lược đã phát triển với đặc trưng: Kế hoạch hoá chiến lược theo ma trận, các nhà hoạch định chiến lược chú trọng tới việc xây dựng CLKD có sử dụng các kỹ thuật phân tích danh mục vốn đầu tư, như các ma trận BCG, Hofer, arthur Doo Little… và mô hình “lưới chiến lược kinh doanh” (còn gọi là ma trận GE hay ma trận Mc. Kinsey) dựa vào 2 tiêu thức đánh giá chủ yếu là vị thế cạnh tranh và sức hấp dẫn của lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Đến những năm 80 – giai đoạn thứ ba – nó phát triển với đặc trưng: Chiến lược tức thời, vấn đề phân tích MTKD được hoàn chỉnh thêm với “phương pháp năm lực lượng” và kỹ thuật phân tích “chuỗi giá trị” do Michael Porter thuộc Trường kinh doanh Harvard đề xướng. Giai đoạn hiện nay được xem như là sự thống trị của quản trị chiến lược mà về thực chất là kế hoạch hoá chiến lược + dự án doanh nghiệp.

II. Tiếp cận các phương thức xây dựng CLKD: Mỗi tổ chức kinh doanh có thể xây dựng chiến lược của mình theo những cách khác nhau, song có thể khái quát hoá lại thành ba phương thức với những đặc điểm cơ bản sau:

1. Phương thức thứ nhất: Chiến lược là sản phẩm chủ quan của chủ doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược theo kiểu này có 4 đặc điểm cơ bản:

– Các chiến lược được xây dựng chủ yếu là để nhằm đến các cơ hội kinh doanh mới chứ không phải là nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh trong hiện tại.

– Quyền lực được tập trung vào tay người đứng đầu doanh nghiệp (mà thông thường người chủ doanh nghiệp cũng quản lý luôn doanh nghiệp đó), người có khả năng chèo lái doanh nghiệp, có bản lĩnh kinh doanh vững vàng, dám chịu mạo hiểm và quản lý doanh nghiệp bằng mệnh lệnh. Những mệnh lệnh này dựa vào quyền lực cá nhân và đôi khi là tư chất của bản thân chủ doanh nghiệp.

– Quá trình xây dựng chiến lược được đặc trưng bởi những bước phát triển nhảy vọt của tổ chức bất chấp sự không chắc chắn trong MTKD. Chủ doanh nghiệp tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và thu lợi nhuận trong những điều kiện không chắc chắn và các chiến lược phác thảo con đường đi phía trước của tổ chức thông qua các quyết định lớn, táo bạo của chủ doanh nghiệp.

– Tăng trưởng là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp.

2. Phương thức thứ hai: Chiến lược là sản phẩm của sự thích nghi của doanh nghiệp với MTKD. Theo phương thức này, nhà hoạch định chiến lược thường thiếu mục tiêu rõ ràng, các quyết định thực chất chỉ là những điều chỉnh nhỏ, không bao giờ vượt quá xa so với thực tại và được tiến hành dần dần qua nhiều bước nhỏ. Như thế, nhà hoạch định chiến lược chấp nhận sự phức tạp của những điều kiện hiện tại trong MTKD. Cách tiếp cận này có 4 đặc điểm chính sau đây:

– Các mục tiêu không được tuyên bố một cách rõ ràng, quá trình hoạch định chiến lược phản ánh sự phân chia quyền lực giữa các thành viên trong tổ chức với các mối quan hệ liên minh phức tạp. Các đối tượng hữu quan (tổ chức công đoàn, các quản trị viên, các cổ đông,…) với những lợi ích riêng của mình cố tìm cách gây ảnh hưởng đến việc ra quyết định. Hệ thống mục tiêu của tổ chức được hình thành bởi sự thương lượng giữa các nhóm đối tượng hữu quan. Do vậy, tổ chức không theo đuổi mục tiêu tối đa hoá bất cứ một mục tiêu đơn lẽ nào kiểu như lợi nhuận hay tăng trưởng, mà tìm kiếm những “giải pháp” đủ tốt để thỏa mãn các ràng buộc của các bên hữu quan.

– Quá trình hoạch định chiến lược nhằm vào việc tìm kiếm các giải pháp mang tính phản ứng lại với các vấn đề phát sinh trong hiện tại hơn là chủ động tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới.

– Tổ chức hoạch định chiến lược theo kiểu thích ứng này ra quyết định theo một loạt các bước công việc nhỏ, biến đổi dần dần. Tổ chức không thể đề ra những mục tiêu lớn, nhiều tham vọng vì e ngại sự không chắc chắn trong MTKD. Những nhà hoạch định chiến lược chú trọng trước hết đến những gì quen thuộc đối với họ, xem xét những phương án chiến lược có sẵn và những phương án không khác biệt là mấy so với tình trạng hiện tại. Do vậy, tổ chức tiến triển qua từng bước nhỏ và các thông tin phản hồi cung cấp các cơ sở cho sự điều chỉnh hoạt động của tổ chức.

– Các quyết định rời rạc, kém liên hệ với nhau là một đặc trưng của tổ chức theo kiểu thích ứng. Những yêu cầu, đòi hỏi của các bên hữu quan rất đa dạng và nhiều khi trái ngược nhau, không có nhà quản trị nào có thể thỏa mãn tất cả các yêu cầu đó. Quá trình hoạch định chiến lược bị chia sẻ nhưng ít nhất thì các nhà hoạch định chiến lược cũng có được sự linh hoạt, tự do thích ứng với những yêu cầu, đòi hỏi của các bên hữu quan tại một thời điểm nào đó.

3. Phương thức thứ ba: Chiến lược là sản phẩm của quá trình kế hoạch hóa. Phương thức này có 3 đặc điểm cơ bản:

– Trong kiểu kế hoạch hóa này, các nhà phân tích giữ vai trò chủ đạo, họ làm việc song song với các quản trị viên và giữ nhiều trọng trách trong quá trình hoạch định chiến lược. Nhiệm vụ của họ là vận dụng các kỹ thuật của khoa học quá trình vào việc phân tích các chính sách để thiết kế các chiến lược dài hạn. Các nhà phân tích cho rằng họ không thể trông đợi các nhà quản trị cấp cao cùng tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược, đơn giản là vì các nhà quản trị không có thời gian và họ hiếm khi có đủ năng lực phân tích như một nhà lập kế hoạch giỏi.

– Hoạch định chiến lược kiểu kế hoạch hóa chú trọng việc phân tích có hệ thống, nhất là trong phân tích, đánh giá chi phí và lợi ích của các đề xuất. Kế hoạch hóa chính thức liên quan đến cả việc chủ động tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới lẫn những giải pháp cho các vấn đề hiện tại. Quá trình hoạch định chiến lược luôn mang tính hệ thống và có tổ chức.

– Hoạch định chiến lược kiểu kế hoạch hóa được đặc trưng bởi sự thống nhất của các quyết định và các chiến lược.

Tóm lại, cách tiếp cận kế hoạch hóa mang tính chất phân tích có hệ thống, toàn diện và được sử dụng với kỳ vọng rằng sự phân tích chính thức, nghiêm túc có thể cung cấp sự hiểu biết về các yếu tố môi trường đủ để ảnh hưởng, tác động đến MTKD.

III. Lựa chọn chiến lược: Đây luôn là một nội dung quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược của mỗi doanh nghiệp. Mặc dù thế giới đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạch định và lựa chọn CLKD cũng như CLSP, nhưng việc nghiên cứu vận dụng sáng tạo vào các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt với doanh nghiệp công nghiệp, là một đòi hỏi bức bách và sớm muộn chúng ta cũng phải giải quyết cả về lý luận và thực tiễn.

Hiện nay các doanh nghiệp công nghiệp ở nước ta thường sử dụng phương pháp đơn giản, dễ thực hiện nhưng có nhiều hạn chế để lựa chọn CLSP và các phương án sản phẩm, đó là phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn. Các bước phát triển của phương pháp này như sau:

+ Xác định các tiêu thức đánh giá. Ví dụ: Sở thích riêng, lợi nhuận, thế lực, sự an toàn, vị thế trong cạnh tranh, mức độ rủi ro…

+ Xác định mức điểm của từng tiêu thức đánh giá. Mức điểm thể hiện mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các phương án chiến lược theo nguyên tắc từ thấp đến cao (chẳng hạn điểm cao nhất là 5, thấp nhất là 1). Mức độ đáp ứng: Kém =1; dưới trung bình =2; trung bình =3; khá =4; cao =5.

+ Phân tích và tính điểm của từng phương án chiến lược. Tiến hành cho điểm theo từng tiêu thức cho tất cả các phương án chiến lược. Sau đó xác định tổng số điểm của từng phương án chiến lược.

+ Tiến hành so sánh và lựa chọn chiến lược. Mỗi CLSP được tính riêng một bảng và tính tổng số điểm tương ứng. Cuối cùng tiến hành so sánh và lựa chọn CLSP nào có tổng số điểm cao nhất.

Về nguyên tắc, chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất. Nhưng có trường hợp chiến lược đạt điểm số điểm cao nhất nhưng vẫn không được lựa chọn vì phương án đó chỉ đạt dưới mức trung bình. Khi lựa chọn thường có các tình huống sau:

– Tình huống thứ nhất: Trong số các chiến lược so sánh kể trên có một chiến lược đạt tổng số điểm cao nhất và trên trung bình. Trong tình huống này thì việc lựa chọn quá dễ dàng.

– Tình huống thứ hai: Trong số các phương án chiến lược so sánh, có hai hay nhiều phương án chiến lược đạt tổng số điểm trung bình trở lên nhưng mức điểm bằng nhau. Điều đó có nghĩa là các phương án tương đương nhau và có thể chọn một trong số đó. Nếu phương án nào có điểm của tiêu chuẩn đánh giá quan trọng cao nhất thì chọn chiến lược đó. Tuy nhiên cũng phải cân nhắc tới các yếu tố chính trị và văn hoá của doanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược.

– Tình huống thứ ba: Trong số các chiến lược so sánh, có một chiến lược đạt số điểm cao nhất, nhưng cũng chỉ ở mức trung bình. Điều này chứng tỏ rằng CLKD ấy được xây dựng trên cơ sở không chắc chắn. Doanh nghiệp nên tiến hành xây dựng lại các phương án chiến lược từ đầu.

– Tình huống thứ tư: Nếu không có phương án chiến lược nào đạt trung bình, chứng tỏ tất cả các phương án chiến lược đưa ra không có phương án nào đạt mục tiêu. Trong trường hợp này, doanh nghiệp phải bắt đầu lại từ quy trình để xây dựng CLKD bằng việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới, hoặc xem xét giảm bớt mục tiêu đề ra. Khi các chiến lược mới được xây dựng lại vẫn bị điểm dưới trung bình thì doanh nghiệp không nên cố thực hiện, mà nên tìm một cơ hội khác hoặc tham gia vào ngành kinh doanh mới.

Để khắc phục nhược điểm của phương pháp nêu trên, các doanh nghiệp có thể lựa chọn các CLSP theo kỹ thuật phân tích, lựa chọn chiến lược bằng cách sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM).

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước trên để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước (xem bảng):

– Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.

– Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.

– Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG, Hofer và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có).

– Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, khá hấp dẫn=3, rất hấp dẫn=4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế.

– Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B).

– Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.

Ma trận QSPM

Phân Các chiến lược lựa chọn Cơ sở của
Các yếu tố quan trọng chủ yếu

(1)

loại

(2)

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 số điểm hấp dẫn
A B A B A B
Các yếu tố bên trong1.

2.

Các yếu tố bên ngoài

1.

2.

Tổng số S S S

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau. Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.

Cần chú ý rằng ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và quan trọng hơn là nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn CLSP thích hợp nhất. Tuy nhiên ma trận QSPM cũng có nhiều hạn chế và phải có những điều kiện nhất định để sử dụng được trong thực tế. Một trong những hạn chế lớn nhất là trong quá trình xây dựng ma trận đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác để cho điểm hấp dẫn các yếu tố – mặc dù đã dựa trên các thông tin phân tích môi trường được tiến hành từ trước. Do đó muốn sử dụng ma trận QSPM có hiệu quả đòi hỏi các chiến lược gia cần thảo luận kỹ lưỡng và thống nhất về mỗi con số trong ma trận bằng cách đưa thêm căn cứ cho điểm vào cột cơ sở số điểm hấp dẫn.

Phạm Văn Minh
Trường đại học kinh tế quốc dân
Bộ giáo dục và đào tạo

One Response

  1. Cảm ơn tác giả bài viết nhé, mình cũng đang cần những kiến thức như thế này, xin được đưa bài này về đăng tại: http://trinhgia.blongtiengviet.net để mọi người cùng tham khảo nhé.
    một lần nữa xin cảm ơn!

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: