Lãnh đạo là gì?

Lãnh đạo là gì?

Cùng với việc đề ra khuôn khổ hoạt động, các giá trị và tạo động lực cho nhân viên, phân bổ ngân sách và các nguồn lực, nhiệm vụ của người lãnh đạo là xác định phương hướng tổng thể để tạo thuận lợi cho việc lựa chọn các giải pháp, đảm bảo những nỗ lực của tổ chức được thực hiện một cách có trọng tâm.

Trách nhiệm của người lãnh đạo gồm:

  • Đại diện cho các bên liên quan lãnh đạo tổ chức;
  • Chỉ đạo thực hiện thông qua một sứ mệnh hoặc mục đích;
  • Hình thành và thực hiện những thay đổi về chiến lược của tổ chức;
  • Theo dõi và giám sát các hoạt động, đặc biệt các hoạt động liên quan đến kết quả tài chính, năng suất, chất lượng, các dịch vụ mới và phát triển nhân lực;
  • Cung cấp các chính sách và hướng dẫn thực hiện cho các cán bộ quản lý khác tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý và các thay đổi trong chiến lược.

Dưới đây  là 6 quan niệm phổ biến về lãnh đạo:

Sai Đúng
Quan niệm 1 Lãnh đạo chỉ tổn tại ở cấp cao nhất của tổ chức. Lãnh đạo cần thiết đối với tất cả các cấp trong một tổ chức.
Quan niệm 2 Lãnh đạo là một kỹ năng hiếm có Ai cũng có khả năng lãnh đạo.
Quan niệm 3 Kỹ năng lãnh đạo là bẩm sinh, không phải do rèn luyện Kỹ năng lãnh đạo có thể đạt được từ quá trình học hỏi, rèn luyện
Quan niệm 4 Những người lãnh đạo là những người có sức thuyết phục Một số người lãnh đạo có sức thuyết phục nhưng hầu hết là không
Quan niệm 5 Người lãnh đạo kiểm soát, chỉ đạo, thúc giục,  lôi kéo. Lãnh đạo không phải là thực hiện quyền lực mà là trao quyền cho người khác
Quan niệm 6 Chức năng của người lãnh đạo chỉ giải quyết những vấn đề phức tạp Chức năng lãnh đạo là đương đầu với sự thay đổi, còn chức năng quản lý là đương đầu với các phức tạp

Vai trò của người lãnh đạo có tầm chiến lược:

Một nhà lãnh đạo có tầm chiến lược phải có khả năng chỉ đạo tổ chức của mình. Người đó phải đảm bảo rằng các mục tiêu và chiến lược dài hạn được xây dựng và những nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện phải hiểu rõ và ủng hộ những mục tiêu và chiến lược này.

  • Những chiến lược dự kiến sẽ được thực hiện thông qua một cơ cấu tổ chức do nhà lãnh đạo có tầm chiến lược lựa chọn.
  • Người lãnh đạo phải thiết lập một hệ thống thông tin để giúp nhân viên có thể hiểu rõ về chiến lược, ngoài ra đảm bảo người lãnh đạo chiến lược được cập nhật về những thay đổi đang diễn ra.

Sự khác biệt giữa người quản lý và người lãnh đạo

Khi quản lý, chúng ta: Khi lãnh đạo, chúng ta:
Giải quyết những công việc cần phải làm trong ngày hôm nay Dự đoán trước những khả năng có thể xảy ra trong ngày mai.
Nỗ lực đem lại cho tổ chức nhiều hơn bằng cách duy trì các hoạt động. Cố gắng triển khai công việc và đưa ra những việc mới.
Dựa trên các nguyên tắc và quy trình để đảm bảo các hoạt động được thực hiện theo đúng kế hoạch và đồng bộ – Làm như tôi nói Dẫn dắt bằng việc nêu gương thông qua các hành động để chứng minh giá trị của công việc – Làm như tôi làm
Truyền đạt rõ ràng các chỉ dẫn để mọi người hiểu và thực hiện theo Biết lắng nghe để có thể hiểu và thể hiện sự tôn trọng
Cung cấp các chi tiết để công việc được hoàn thành Chia sẻ với nhân viên về mục tiêu chung để chỉ cho họ thấy vị trí của họ trong đó.
Sử dụng các kỹ năng để xác định phương pháp và các hệ thống Đưa ra hướng dẫn tổng thể và thỉnh thoảng kiểm tra.
Sử dụng chuỗi mệnh lệnh để truyền đạt các chỉ dẫn Trao quyền cho mọi người làm những gì mà họ cho là tốt nhất
Trợ cấp cho nhân viên làm những công việc khó khăn Cùng làm việc với mọi người để xây dựng những nhiệm vụ đáng làm.
Thúc giục mọi  người làm việc nhiều hơn Động viên mọi người phát huy hết khả năng làm việc của mình
Dựa vào các chuyên gia và giao nhiệm vụ cho những người có năng lực nhất Thành lập các nhóm giải quyết các vấn đề phức tạp
Giảm thiểu sự phản đối bằng cách sử dụng kết hợp các phương pháp logic và dữ liệu Nâng cao cam kết bằng cách kêu gọi mọi người chủ động tham gia
Giảm thiểu tối đa sự lo sợ thay đổi Phát huy tối đa lòng nhiệt huyết và dám chấp nhận thử thách của sự thay đổi
Giảm thiểu rui ro và tránh mắc những sai lầm Khuyến khích thử nghiệm, đổi mới và chấp nhận rủi ro
Cố gắng đơn giản hóa, rõ ràng và giữ tính liên tục Chấp nhận khó khăn và không ngại sự xáo trộn
Chú ý tính chính xác và hiệu quả

– Hãy làm đúng

Chú trọng tính trung thực và chính thực

– Hãy làm những gì được xem là đúng

7 chiến lược củng cố liên minh và đi trước đối thủ

Kinh doanh là chiến trường và đối thủ là kẻ thù – điều này đúng không? Sai. Dù cạnh tranh là nhân tố thiết yếu trong kinh doanh, nhưng một doanh nhân khôn ngoan hiểu rằng xem đối thủ như kẻ thù là cái nhìn thiển cận và có khả năng gây nguy hại cho chính mình. Vì vậy một chiến lược khôn ngoan là xây dựng liên minh với đối thủ và để họ giúp bạn trở nên tốt hơn và mạnh hơn.

Hiểu rõ đối thủ mình là ai

Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng rất nhiều chủ doanh nghiệp và nhân viên kinh doanh phạm phảI sai lầm này. Nếu là chủ một cửa hàng bán lẻ, đối thủ của bạn hiển nhiên là những cửa hàng bán lẻ bán cùng chủng loại sản phẩm. Nhưng thế thì chưa đủ. Bạn cũng cạnh tranh với những doanh nghiệp khác có khả năng đáp ứng tương tự nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm, dịch vụ mà bạn không cung cấp hay cung cấp những sản phẩm làm cho sản phẩm của bạn trở nên lỗi thời. Bạn cần phải nắm rõ tất cả các đối thủ – không chỉ những đối thủ trong tầm ngắm mà còn các đối thủ ẩn dưới tầm ngắm.

Thu thập tất cả thông tin có thể về đối thủ

Không nên chủ quan, hãy chú ý tới mọi động thái của đối thủ. Thiết lập hệ thống lưu trữ thông tin dành riêng cho từng đối thủ. Tìm kiếm bài viết về họ trên các tạp chí chuyên ngành, báo, tạp chí và website là kênh không nên bỏ qua. Sử dụng những chương trình như Google Alerts để tầm soát thông tin nói về họ trên mạng. Nếu có thể, nên định kì quan sát hoạt động của họ thông qua những đợt đi thực tế hay tìm hiểu thị trường.

Phát triển mối quan hệ với đối thủ

Khi đã nghiên cứu về đối thủ, hãy tiếp cận họ. Gia nhập các tổ chức ngành nghề hay hiệp hội kinh doanh, tìm hiểu về chủ doanh nghiệp và nhân viên của các công ty đối thủ. Bạn cũng chẳng thể biết trước được những mối quan hệ này sẽ mang lại lợi ích gì.

Chuẩn bị hợp tác khi cần thiết

Khi xảy ra những tác động dù tích cực hay tiêu cực tới ngành của bạn, hãy tìm tới đối thủ để liên kết và có những động thái phản ứng thích hợp. Ví dụ, bạn có thể lập liên minh để chống lại hay ủng hộ một dự thảo luật đang còn được xem xét, có thể ảnh hưởng tới công ty và lĩnh vực bạn đang hoạt động.

Tùy vào ngành nghề cụ thể, bạn có thể phát hiện ra rằng đôi khi đối thủ có thể trở thành nguồn hỗ trợ đắc lực. Đặt trường hợp bạn nhận được một đơn hàng quá lớn và nguồn lực công ty không thể đáp ứng, nếu đã có trong tay mối quan hệ tốt, bạn có thể giao một phần công việc cho đối thủ. Hay khi đối thủ của bạn gặp sự cố hay thảm họa và không thể tiếp tục phục vụ khách hàng hiện tại, bạn có thể ra tay hỗ trợ.

Để đối thủ giúp bạn tốt hơn

Khi bị tấn công, hãy tìm mọi cách tìm ra nguyên nhân, nhưng không dùng đó làm cớ để chấp nhận việc bạn bị đánh bại. Một khi đã phát hiện ra đối thủ đang cung cấp sản phẩm, dịch vụ ngày càng nhận đuợc sự chấp nhận của thị trường, hãy lên kế hoạch thay đổi và phát triển để tạo ra sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn hơn đối thủ. Đừng có copy tất cả của họ, hãy học những ý tưởng tốt nhất, kiểm tra tính hiệu quả và cải thiện chúng.

Tránh cạnh tranh về giá

Doanh nghiệp rất dễ sa vào cái bẫy giảm giá nhằm gia tăng thị phần, nhưng về lâu dài chiến lược này không phải là thượng sách. Sẽ luôn xuất hiện sản phẩm rẻ hơn, mọi nỗ lực bán rẻ hơn đối thủ đều là cuộc đua dẫn tới thất bại. Thay vì vậy, hãy tạo ra những giá trị tốt hơn.

Chuẩn bị khi đối thủ chơi xấu

Cạnh tranh công bằng giúp doanh nghiệp phát triển, nhưng không phải mọi doanh nghiệp đều có quan điểm này. Một số cho rằng cách tốt nhất để đưa công ty phát triển là đạp đổ đối thủ hay thực hiện các hành vi thiếu trung thực. Nếu việc này xảy ra, một hành động đáp trả phù hợp rất cần thiết. Không nên trì hoãn các hoạt động về mặt pháp lý khi thấy nó thật sự cần thiết.

Internet là một công cụ phổ biến để tìm hiểu xem nếu đối thủ có đang “giở trò”. Hãy kiểm soát tất cả thông tin nói về bạn trên internet, cần lên kế hoạch quản trị danh tiếng công ty trên mạng để phòng trường hợp đối thủ sử dụng internet tấn công bạn.

Cạnh tranh là một phần không thể thiếu của nền kinh tế tư bản. Bạn cần luôn thận trọng nếu muốn duy trì và mở rộng thị phần, vì vậy cần biết tận dụng những lợi thế của mình. Chiến thuật cạnh tranh tốt nhất là “Hãy gần kẻ thù của mình hơn đồng minh”.

Theo Thuật quản tri.

Quản trị chiến lược ngày nay

Với sự tăng nhẹ của thị trường chứng khoán và lợi nhuận, các nhà quản trị tập đoàn lại có thể “dám” ngước mắt nhìn về tương lai. “Cầm cự” thành công qua những thời khắc khó khăn bằng cách cắt giảm chi phí và từ bỏ sự xa hoa, thừa mứa, giờ đây họ lại say sưa nói về chiến lược tăng trưởng.

Các nhà sản xuất ôtô Nhật Bản rầm rộ tiến hành khai trương nhà máy mới ở Bắc Mỹ. Một số Hãng Hàng không như EasyJet và Airtran mua thêm lượng lớn máy bay. Hơn thế nữa, các vụ mua lại và sáp nhập đang tái xuất hiện, một dấu hiệu chắc chắn của chủ nghĩa cơ hội. Trong ngành công nghiệp phần mềm, Oracle ra sức mua lại Peopleson, ngay trong tuần này, Arvinmeritor đã mua nhà sản xuất phụ tùng xe hơi Dana, Hãng Alcan thì “về với” Pechiney, một động thái có khả năng làm bùng nổ xu thế hợp nhất trong ngành công nghiệp nhôm.

Tuy nhiên, trong khi vội vã tìm kiếm cơ hội tăng trưởng các Công ty lại phải đối phó với tình trạng tiến thoái lưỡng nan: liệu tương lai, dù ít hay nhiều có là sự tiếp theo của quá khứ? Và các nhà quản trị thông thái chỉ việc dựa dẫm vào những thế mạnh vốn có hay sẽ bạo gan “bứt phá” mà “tóm” lấy tương lai?

Bối rối lựa chọn phương pháp quản trị

Sau thảm bại dotcom và những lời “bàn ra tán vào” về các mô hình kinh tế, cuộc cách mạng mới rõ ràng chẳng còn mấy hấp dẫn. Niềm tin về một sự chuyển mình mạnh mẽ đã bị sụp đổ bởi vụ nổ bong bóng chứng khoán và sự ra đi của những tập đoàn lớn như Enron và Webvan. Thay vào đó là ác cảm với “mốt” quản trị nhất thời. Hầu hết các nhà quản trị ngày nay đều không còn dám “thả mồi bắt bóng”.

Kết quả của chương trình nghiên cứu kéo dài 5 năm do trường Đại học Harvard Business phối hợp cùng trường Tuck School of Business thực hiện đã phản ánh rõ tinh thần đó. Chương trình này “soi” 160 Công ty dưới kinh hiển vi trong giai đoạn 10 năm (1986 – 1996) và chấm điểm dựa trên cách họ sử dụng 200 phương pháp quản trị khác nhau. Rõ ràng, “điểm lo” không hề phụ thuộc vào việc Công ty đó có sử dụng công cụ quản trị thời thượng hay không. Vấn đề không phải là bạn dùng phần mềm ERP (lập kế hoạch chiến lược) hay hệ thống CRM (quản trí quan hệ khách hàng), mà là dù bạn chọn công nghệ nào, thì liệu bạn có khả năng đạt kết quả hoàn mỹ hay không.

Ngày nay có quá nhiều ông chủ cho rằng tương lai sẽ chẳng khác gì quá khứ những gì tốt cho ngày hôm qua thì cũng sẽ tốt cho hôm nay và ngày mai. Rõ ràng đây là một thái độ có thể huỷ diệt mọi giá trị. Chẳng hạn như câu chuyện về chi nhánh Manhattan của Ngân hàng tiết kiệm Sông Đông, được thành lập năm 1848. Các báo cáo của Ngân hàng đều phản ánh rõ tính an toàn, bảo đảm và tiết kiệm. Song sau khi đi vào thị trường bất động sản hồi những 1970, ngay lập tức hãng bị tấn công bởi cuộc khủng hoảng Ngân hàng những năm 1980. Cuối cùng thì chi nhánh này lại nằm trong tay một Ngân hàng khác và bị đóng cửa năm 1997. Còn bây giờ trụ sở tại đó đã là một Công ty dược phẩm.

Quá khứ đã “làm gì” cho tương lai

Theo Richard Foster và Sarah Kaplan đồng tác giả cuốn “Huỷ diệt sáng tạo”, thì tốt hơn là các nhà quản trị không nên mơ về một thời kỳ vàng son chỉ còn trong huyền thoại, cái thời mà tất cả mọi Công ty cứ thế trưởng thành và mạnh mẽ, đến nỗi cả quả phụ và trẻ mồ côi cũng có thể yên tâm trao gửi chút tài sản nhỏ mọn. Lý tưởng “hồng hào” về những ngày tháng oai hùng quá khứ chỉ còn là ảo mộng, bởi trong cuộc đấu tranh sinh tồn này, ngay cả những tập đoàn tốt nhất cũng không thể đảm bảo sẽ hoạt động mạnh mẽ, tăng trưởng mãi mãi. Chẳng hạn trong danh sách 100 Công ty hàng đầu nước Mỹ năm 1917, đã có đến 61 tập đoàn trở thành “sao băng” vào năm 1987, số còn lại cũng chỉ có 18 Công ty tiếp tục “trụ” trong lớp 100, như Kodak, Dupont, General Electric, Ford, General Motors và Procter & Gamble. Những tập đoàn đáng kính này đã chống chọi qua mọi thời kỳ suy thoái, chiến tranh thế giới, khủng hoảng giá dầu mỏ và cả những biến động công nghệ khôn lường. Nhưng sống sót không có nghĩa là vẫn ngày ngày thu lợi nhuận. Trong số 18, chỉ có GE và Kodak nổi bật trên thị trường chứng khoán. Số còn lại đều chịu mức doanh thu thấp hơn 20% so với tỉ lệ tăng trưởng hàng năm của toàn thị trường là 7,5% từ 70 năm qua.

Tuy nhiên, cuốn sách “Built to Last” của 2 tác giả Jim Collins và Jeny Porras được xuất bản năm 1994 lại đưa ra một cái nhìn hoàn toàn trái ngược. “Built to Last” thí nghiệm trên 18 công ty liên tục cho kết quả kinh doanh tốt trong một thời gian dài và kết luận rằng có khả năng tồn tại lâu bền” và “thành quả kinh doanh” có sự liên kết chặt chẽ. Cuối cùng theo Collins, những Công ty thành công không cần phải có một người lãnh đạo thuyết phục. kiệt xuất, cũng không cần đến chiến lược thông minh hay sự tiếp quản táo bạo. Mà trên hết, họ cần đến những ông chủ quyết đoán, đặt niềm tin vào các tiêu chuẩn và kỷ luật cao. Chẳng hạn như trường hợp của Darwin Smith, CEO của Kimberly- Clark, bản chất khiêm tốn không hề ngăn cản ông đưa ra những quyết định kịch tính. Nhận ra ngành kinh doanh cốt lõi sản xuất giấy than cũng chỉ đưa lại một viễn cảnh tầm thường, CEO này quyết định bán nhà máy giấy và biến toàn Công ty thành nhà sản xuất các sản phẩm giấy tiêu dùng.

Câu chuyện này có vẻ giống chi tiết một nhân vật đã đốt toàn bộ thuyền của mình. bởi vậy những người đi cùng không còn sự lựa chọn nào khác ngoài việc phải sống sót và thành công trong thế giới mới. Với Collins, chẳng có gì mâu thuẫn trong việc tưởng nhớ quá khứ, nhưng cùng lúc đó cần phải hành động vì tương lai. Ông tin rằng những người lãnh đạo như Smith sẽ không khởi nghiệp Công ty bằng cách đặt ra một tầm nhìn mới và một chiến lược mới. Thay vào đó, họ sẽ giữ lại những người cần thiết và sa thải những kẻ bất tài, người ở lại sẽ ngồi vào vị trí thích hợp – rồi lúc đó CEO mới tính đến chuyện sẽ đi đâu tiếp.

Những biến động không thể tránh khỏi

Lựa chọn hành khách trước khi khởi hành không phải là điều mà Peter Schwartz ưa thích. Con người lão thành nhất trong việc hoạch định tương lai cho rằng tương lai không đến nỗi “khó hiểu” như chúng ta nghĩ. Các Công ty có thể vẽ ra đường đi, rồi mới quyết định sẽ giữ ai lại. Trong cuốn sách mới “Inevitable Surprises”, Schwartz liệt kê một số trường hợp đột biến của tương lai nhưng không làm mọi người ngạc nhiên, chẳng hạn như sự kéo dài tuổi thọ, sự thay đổi trong tiêu chuẩn định cư, sự thống trị của kinh tế và quân sự Mỹ và cả sự tồn tại của một loạt những quốc gia hỗn loạn có thể gây khủng bố, bệnh tật và chia rẽ.

Những Công ty nào muốn đối phó với biến động không tránh khỏi này cần có sự lựa chọn, như xây dựng hệ thống hiểu biết vững vàng, thay đổi ý niệm thời gian, cố gắng để không bị “ra rìa”, thậm chí là áp dụng những cơ cấu gây huỷ diệt sáng tạo. Bởi có phương pháp nào, điều lệ nào, tổ chức nào thực sự không bị huỷ diệt trong mấy năm qua? Nếu câu trả lời là không, có lẽ đã đến lúc cần hành động trước khi phải “cấp cứu”.

Ý kiến cho rằng các Công ty buộc phải “gắn bó” khăng khít với quá khứ cũng khiến Fritz Kroeger chán ngắt. Là phó chủ tịch hãng tư vấn A.T. Kearney, Kroeger cho rằng động cơ chính quyết định sự sống còn và thành công của tập đoàn là tốc độ chạy đua cùng đối thủ trong cuộc chơi. Về cơ bản. đây là lý thuyết huỷ diệt sáng tạo thông qua việc sáp nhập và mua lại.

Chiến lược trong cuộc chơi này cần được quyết định bởi tổng quan thời đại, bao gồm 4 bước. Đầu tiên là khi chưa có sự tập trung thị trường hoặc chỉ có rất ít. Những Công ty vừa thay đổi, những hãng vừa thành lập và những tổ chức phát sinh đều có mặt trong giai đoạn này. Và sự tập trung thị trường – được đo bằng thị phần kết hợp của 3 công ty lớn nhất – chỉ chưa bằng 20%. Các ngành công nghiệp được nhắc đến trong giai đoạn này là đường sắt, truyền hình, phúc lợi công cộng và bảo hiểm.

Giai đoạn thứ hai kéo dài 7 năm còn gọi là “giai đoạn đo lường”, bởi lúc này quy mô chính là ưu thế. Các công ty hàng đầu sẽ sáp nhập và độ tập trung thị trường tăng lên khoảng 30 – 40%. Các ngành công nghiệp trong giai đoạn này là hoá học, dược phẩm, giấy, thức ăn sẵn, khách sạn và bia.

Trong giai đoạn thứ 3, các Công ty sẽ mở rộng ngành kinh doanh cốt lõi của mình, loại bỏ các hoạt động thứ yếu hoặc đánh đổi với Công ty khác để tập trung vào ngành chính. Lúc này, các Công ty lãnh đạo đã chiếm được gần 70% thị phần. Sản xuất xăm lốp, đồ chơi và thép là những ngành công nghiệp có mặt trong bước 3.

Trong giai đoạn cuối, sẽ có một số Công ty được hưởng đến 90% thị phần toàn cầu. Những người khổng lồ trong giai đoạn 4 như ngành thuốc lá và xe hơi – có xu hướng thành lập liên minh để tăng cường phát triển. Nhờ vậy mà hãng Genelal Motors có được 25% thị phần xe hơi, song tất cả đều thông qua chiến lược liên minh mới các “nhà” xe hơi khác như Fiat, Fuji, Daewoo và Suzuki.

“Thực trạng” và “ảo giác”

Có lẽ thách thức lớn nhất hiện này với các nhà quản trị là phân biệt giữa “thực trạng” và “ảo giác an toàn” vì những thành kiến bẩm sinh. Cũng bởi những thành kiến này mà John Akers. khi đó là CEO của IBM, đã gây ra sự hỗn độn chưa từng có. Tất cả nghị lực, sự sắc sảo tinh khôn và trí thông minh của ông cùng với các cộng sự cao cấp cũng không thể giúp ông hiểu tại sao Công ty lại bị cuốn đi trong cơn thác lũ của những vụ nổ bong bóng.

Mặt khác, lại có những người đã “hy sinh” vì “sự nghiệp” huỷ diệt sáng tạo và cuối cùng cũng huỷ diệt luôn chính bản thân họ và đôi khi cả những người xung quanh. Chẳng hạn như tập đoàn Enron đã bỏ qua mọi mô hình kinh doanh ống và khí tự nhiên kiểu cũ để biến thành một nhà thương mại năng lượng vị lai. Tất nhiên, cũng có thể nói rằng Enron nhẽ ra sẽ thành công nếu hãng không vội vàng áp dụng những “lối đi tắt” chết người.

Cuối cùng, có lẽ không còn lời khuyên nào tốt hơn lời khuyên của nhà quý tộc bất mãn trong vở “The Loepard” của Guiseppe de Lampedusa. Đấu tranh để sinh tồn trong bối cảnh hỗn loạn của nước Italia thế kỷ XIX, ông mỉa mai nói: mọi thứ phải thay đổi, cũng vì thế mà mọi thứ sẽ như cũ”.

Tỉ lệ 80/20

Nghiên cứu gần đây của Mckinsey cho thấy những lý thuyết của Pareto – nhà kinh tế học Italia thế kỷ XIX, cho rằng 80% thu nhập quốc gia đều nằm trong tay của 20% dân số – vẫn còn đúng cho đến ngày nay. Tỉ lệ 80/20 nổi tiếng đó cũng được áp dụng với giá trị gia tăng do các Công ty hàng đầu làm ra, tương tự như với lượng thu nhập của quốc gia.

Mckinsey thí nghiệm 1000 công ty từ 15 ngành kinh doanh khác nhau của nước Mỹ trong giai đoạn từ 1969 – 1999, khoảng thời gian diễn ra nhiều thay đổi, biến động trong môi trường kính tế hơn bao giờ hết. Người ta tiến hành đo lường giá trị thị trường gia tăng (MVA) của các Công ty, sự thay đổi trong những con số nợ nần và cả giá trị cổ phiếu. Kết quả 80% MVA hoặc hơn của toàn bộ 15 ngành công nghiệp đều do 20% số Công ty hàng đầu nắm giữ. Hơn thế nữa, tỉ lệ 80/20 liên tục đúng trong thời hạn 30 năm, chỉ xảy ra có một biến động nhỏ – xuống 76% vào năm 1989.

Phần thưởng vì đã giữ đúng tỉ lệ này có thể rất lớn, song sự trừng phạt vì hướng đi trái ngược lại có thể là cái chết. Một vài bước chân dạo trên khu tây London ngày nay sẽ nhắc nhở ta nhớ đến con số tử vong của các tập đoàn. Một bên bờ sông Thames là toà nhà trụ sở vắng teo, hiu quạnh của tập đoàn thép British Steel một thời lừng lẫy, nhưng giờ đã “hoà tan” hoàn toàn sau vụ sáp nhập với một tập đoàn Hà Lan. Qua bên kia sông, toà nhà Chính phủ “chễm chệ” nằm ngay trên mảnh đất nơi từng là trụ sở oai hùng của đại gia ICI, 30 năm trước là hình ảnh thu nhỏ của công xưởng nước Anh, nay chỉ còn là một “cơ thể” nhỏ nhoi đang oằn mình tranh đấu. Gần bên công viên Hype, dãy văn phòng của GEC, biểu tượng của những ngày tháng hoàng kim xưa, giờ là những căn hộ sang trọng. Và bên đường Bond, những căn nhà trụ sở làm nên “kinh đô”, Mareoni đứng thừa thãi với những bức thư lâu năm chất đống bên trong những cánh cửa im ỉm khoá. Thời oanh liệt xưa chỉ còn là những bông cỏ cuộn tròn lăn theo gió.

Theo Tap Chi Doanh Nhan

Khi chiến lược không đồng bộ

Nghiên cứu của chúng tôi khuyến nghị rằng thất bại trong việc đồng bộ hóa ba mục tiêu chiến lược chính là nguyên do chủ chốt khiến cho nhiều sáng kiến tạo lập thị trường không thể trở thành ngành kinh doanh bền vững.

Hãy phân tích minh họa về công ty âm nhạc Napster. Thành lập năm 1999, công ty thu hút được 80 triệu người sử dụng đăng ký với mục tiêu giá trị là: đơn giản, phần mềm âm nhạc dễ sử dụng và sắp xếp các bài nhạc, dễ truy xuất và dễ dàng chia sẻ giữa các máy tính trên toàn thế giới. Tuy nhiên, trong vòng một năm, Napster bắt đầu lâm nguy.

Các hãng thu âm đĩa lo ngại rằng việc chia sẻ âm nhạc tự do như thế sẽ phá hủy doanh số của họ bèn gặp Napster để tìm kiếm một mô hình chia sẻ doanh thu có lợi cho cả hai bên. Nhưng sự hào hứng thái quá trước tốc độ tăng trưởng ngoạn mục đã khiến Napster không nhận thấy rằng họ cần một mục tiêu con người hướng đến các đối tác thu âm quan trọng này.

Thay vì tìm cách đạt được một thỏa thuận hai bên cùng có lợi với các hãng thu âm, Napster tuyên bố một cách đầy thách thức rằng họ sẽ tiếp tục bất kể có sự hỗ trợ từ ngành công nghiệp âm nhạc hay không.

Phần còn lại đã thuộc về lịch sử: Napster buộc phải đóng cửa vì các vụ kiện vi phạm bản quyền trước khi công ty kịp hoàn thành mục tiêu lợi nhuận và hưởng lợi từ cơ sở người dùng khổng lồ của mình. Không có được sự đồng bộ giữa ba nhóm mục tiêu, sáng kiến tạo dựng thị trường của Napster không thể trở thành một thành công trên phương diện thương mại.

Đối lập với hình ảnh của Napster là Apple. Công ty trình làng sản phẩm iTunes Music Store vào năm 2003, và sau 5 năm, nó đã trở thành kênh bán nhạc hàng đầu ở thị trường Mỹ. Giống như Napster, iTunes cũng có mục tiêu giá trị rất hấp dẫn: Cửa hàng âm nhạc trực tuyến của nó cho phép người mua thoải mái chọn lựa trong hơn 200.000 bài nhạc, kể cả những bản nhạc độc quyền, nghe thử 30 giây và tải về từng bài hát với giá 99 xu hoặc 9.99 USD cho cả album. Hơn nữa, iTunes còn đảm bảo chất lượng âm thanh tuyệt hảo của bài nhạc cùng với các chức năng như thu thập thông tin trực giác, tìm kiếm và nghe lướt.

Nhưng Apple không dừng lại ở đó. Công ty tiếp tục xây dựng một mục tiêu con người rất hấp dẫn cho năm công ty âm nhạc lớn. Nhờ năng nổ tháo vát, Apple đã nhận được sự ủng hộ từ các công ty như BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group và WarnerBros. Tất cả các bản nhạc tải về đều được đảm bảo về bản quyền và các công ty âm nhạc sẽ nhận được 65 xu cho mỗi bài nhạc được tải. Và vì iTunes không chỉ hái ra tiền từ mỗi bài nhạc bán được mà còn từ doanh số tăng theo của sản phẩm iPod vốn đang rất thịnh hành, công ty đã tạo ra một chu kỳ lợi nhuận mạnh mẽ giữa hai nền tảng.

Sự đồng bộ ba mục tiêu giá trị, lợi nhuận và con người của iTunes không chỉ mở ra một kỷ nguyên âm nhạc mới mà còn tạo ra lợi thế rất khó sao chép mà cho đến ngày nay vẫn chưa có một cửa hàng âm nhạc trực tuyến nào có thể xây dựng một nền móng vững chắc như thế trong ngành công nghiệp âm nhạc.

Câu chuyện về Napster/iTunes vốn đã quá phổ biến. Dù các sáng kiến đổi mới nhằm vào việc tạo ra các thị trường mới rõ ràng có tầm quan trọng chiến lược đối với tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của tổ chức, chúng ta đều biết rằng nhiều trường hợp chỉ dẫn đến thành công ngắn hạn hoặc thất bại tức thì.

Hãy tự hỏi mình rằng: Công ty nào đi tiên phong trong việc sáng tạo ra chiếc máy thu hình? Khi chúng tôi hỏi những người ở vị trí điều hành hay những thạc sĩ MBA câu này, đa phần câu trả lời luôn là Sony hoặc JVC. Khi chúng tôi hỏi công ty nào phát minh ra chiếc máy tính cá nhân đầu tiên, câu trả lời luôn là IBM hoặc Apple. Dĩ nhiên đó là những câu trả lời sai. Đầu máy thu hình được một công ty có tên Ampex phát minh ra. Còn chiếc máy tính cá nhân đầu tiên là sản phẩm của công ty MITS (Micro Instrumentation and Telemetry Systems).

Chúng ta nhớ đến Apple, IBM, Sony và JVC bởi vì họ là những công ty đầu tiên đạt được sự đồng bộ trong chiến lược, và nhờ thành công về thương mại mà những công ty này thiết lập được chỗ đứng cho thương hiệu của mình trong thị trường. Trong hai mươi năm nữa, bạn sẽ nhớ công ty nào, Apple hay Napster, trong vai trò người tiên phong trong lĩnh vực âm nhạc trực tuyến?

Bài học chính ở đây là các nhà quản lý đừng nên quá hào hứng với bản chất của sáng tạo. Nó chỉ là bước khởi đầu. Khác biệt thực sự giữa thành công và thất bại chính là ở sự đồng bộ của chiến lược. Đến khi các giám đốc điều hành thấm nhuần bài học này thì hàng tỷ đô la sẽ tiếp tục bị lãng phí cho thất bại của những sáng kiến tạo lập thị trường.

Thách thức dành cho quản lý

Hiện có ngày càng nhiều doanh nghiệp, chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận phải đối mặt với các điều kiện môi trường và cơ cấu không thuận lợi, các nhà lãnh đạo không còn có thể phó mặc cho thông lệ trước nay là để cơ cấu quyết định chiến lược trong mọi tình huống. Những khó khăn kinh tế mà các tổ chức ngày nay phải đối mặt chỉ làm nổi bật lên tầm quan trọng của hiểu biết về cách chiến lược hình thành cơ cấu.

Tuy nhiên, nói thế không có nghĩa là phương pháp chủ nghĩa cơ cấu không còn hữu dụng nữa. Thử lấy bất kỳ công ty kinh doanh đa ngành nghề nào làm ví dụ. Nhiều đơn vị kinh doanh khác nhau sẽ phải đối mặt với nhiều điều kiện cơ cấu khác nhau với nhiều nguồn lực và năng lực khác nhau và có nhận thức về chiến lược cũng rất khác nhau; một phương pháp chủ nghĩa cơ cấu sẽ phù hợp hơn với một số đơn vị trong khi những đơn vị khác lại cần đến phương pháp chủ nghĩa tái xây dựng.

Những giả định và lý thuyết của hai trường phái chiến lược này rất khác biệt nhưng cả hai đều có thể được vận dụng để giải quyết những điều kiện kinh doanh và cơ cấu vốn rất đa dạng và liên tục thay đổi mà các tổ chức hiện và sẽ phải đối mặt.

Do đó, thách thức đặt ra cho các nhà lãnh đạo là phải đảm bảo thực hiện một cuộc tranh luận lành mạnh để chọn phương pháp chiến lược thích hợp cho mỗi doanh nghiệp, và sau đó, hãy nhập cuộc bằng tinh thần của khuôn khổ để phát triển một chiến lược đúng đắn cho đơn vị – liệu nó là mô hình chiến lược cạnh tranh theo chủ nghĩa cơ cấu hay mô hình chiến lược đại dương xanh theo chủ nghĩa tái xây dựng? Bạn và tổ chức của bạn đã sẵn sàng cho điều này chưa?

Nguồn Tuần VN

Thế nào là một kế hoạch chiến lược tổng thể thành công?

Một khi doanh nghiệp của bạn đã có được hướng tiếp cận đúng đắn thì quá trình lên kế hoạch xây dựng một chiến lược thống nhất là yếu tố then chốt để duy trì sự thành công liên tục của doanh nghiệp một cách toàn diện. Tuy nhiên, khi không tiếp cận đúng, việc lập kế hoạch chiến lược có thể làm tốn một lượng thời gian khổng lồ và làm cạn kiệt nguồn lực của doanh nghiệp, khiến doanh nghiệp không tập trung được vào năng lực lõi của mình. Vậy, các cấp điều hành phải làm thế nào để có thể đảm bảo việc xây dựng kế hoạch chiến lược được thành công?

Trong phạm vi bài viết này, chúng tôi không hướng dẫn cách thức cũng như các công cụ giúp bạn xây dựng chiến lược, mà chúng tôi chỉ đưa ra những điểm quan trọng mà trong khi lập chiến lược doanh nghiệp của bạn thường hay nhầm lẫn và mắc phải.

Những gì không được gọi là CHIẾN LƯỢC

Nhiều công ty đã phạm phải sai lầm khi tin rằng họ đã có một qui trình lập kế hoạch chiến lược, nhưng thực thế họ lại đang làm những điều khác hẳn. vì vậy cái quan trọng nhất là phải hiểu và xác định thật rõ cái nào được gọi là chiến lược còn cái nào thì không.

Một chiến lược không phải là một kế hoạch hoạt động (operating plan). Thông thường một kế họach hoạt động chỉ tồn tại trong ngắn hạn (khoảng một năm) và hầu hết thường là tập trung chủ yếu vào đo lường tài chính và đo lường khác về số lượng. Kế hoạch hoạt động cũng rất quan trọng trong việc cụ thể và chi tiết hóa chiến lược bằng hành động nhưng nếu nó không kết nối với chiến lược, không xem xét đến bối cảnh về nguồn lực thì nó dễ dàng đưa tổ chức bạn đi đến ngõ cụt.

Một chiến lược càng không phải là một kế hoạch kinh doanh (business plan). Kế họach kinh doanh thường hướng vào việc đánh giá các phương pháp tiếp cận (tiếp cận thị trường, khách hàng, nhà đầu tư…), nhu cầu về nguồn lực, khả năng hoàn vốn…, đồng thời có khuynh hướng tập trung nhiều hơn vào thị trường và ít quan tâm đến tầm nhìn và chiến lược dài hạn của doanh nghiệp

Một chiến lược cũng không phải chỉ là lời phát biểu về sứ mạng hay tầm nhìn (vision or mission statement). Tầm nhìn và sứ mạng đặt biệt quan trọng và bạn phải có nó ngay khi bạn bắt đầu công việc kinh doanh, nhưng bạn sẽ không đi tới đâu nếu thiếu các thông tin chỉ dẫn biểu hiện qua chiến lược, mục tiêu, kế hoạch hành động…

Một chiến lược cũng không phải là các mô hình phân tích kinh doanh (analytical model), khả năng kĩ thuật công nghệ, công cụ… Chúng ta có cả tá những mô hình phân tích có giá trị và những công cụ  sẵn có, nhưng bản thân chúng đơn thuần chỉ là những công cụ chứ không phải là chiến lược.

Một chiến lược cũng không phải là kế hoạch bán hàng hay kế họach marketing. Đó chỉ là một bộ phận của một chiến lược kinh doanh tổng thể và thường thì sự đóng góp của nó dường như vô nghĩa nếu không tích hợp được với mục tiêu kinh doanh tổng thể của bạn.

Một chiến lược cũng không phải chỉ đơn thuần là việc xây dựng các chương trình, thiết lập các dự án và các hành động để nỗ lực đảm bảo đạt được mục tiêu và đó là những hoạt động cần thiết để đi đến mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu không đặt đúng bối cảnh với chiến lược tổng thể để xác định mục tiêu cuối cùng, thì ngay cả các hành động đó được thực hiện tốt cách mấy cũng trở nên thừa thãi mà thôi.

Các đặc điểm của một chiến lược kinh doanh tổng thể thành công

Khi được thực hiện đúng đắn thì quá trình lập kế hoạch chiến lược tổng thể có thể đưa doanh nghiệp lên một tầm cao mới, hay chí ít cũng sẽ bảo vệ doanh nghiệp không phải rơi xuống hố sâu thất bại. Một chiến lược kinh doanh tổng thể thành công cần có những đặc điểm sau:

• Phù hợp với nguồn lực, mang tính chất tổng thể và dài hạn trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

• Cam kết của lãnh đạo đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

• Chiến lược và Tầm nhìn của doanh nghiệp phải được thông tin tốt

• Được dựa trên những công cụ đo lường chủ yếu của doanh nghiệp

• Phải vạch ra được tình hình tài chính, khách hàng và các hoạt động theo đường lối chiến lược của doanh nghiệp

• Được xây dựng dựa trên các đơn vị kinh doanh chủ chốt và các sản phẩm chiến lược của doanh nghiệp.

• Thiết lập công cụ để thực thi chiến lược (lập mục tiêu, xác định công cụ đo lường, quy trình…) / Balanced Scorecard based

Khi đã xây dựng xong chiến lược, điều quan trọng là việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả và chỉ có được điều này khi ban lãnh đạo của doanh nghiệp có được sự cam kết mạnh mẽ và làm cho chiến lược trở thành một quá trình ăn sâu vào cơ cấu của tổ chức, trở thành văn hóa của tổ chức. Ví dụ như xác định năng lực kinh doanh cốt lõi nhằm giữ cho công ty luôn luôn tập trung vào sự chỉ dẫn của mục tiêu đã đề ra.

Kiến thức nền tảng : Chiến lược là một quá trình

Nền tảng chủ yếu làm cơ sở cho việc xây dựng thành công chiến lược kinh doanh tổng thể đó là bạn phải hiểu được rằng: chiến lược chính là một quá trình. Chiến lược không chỉ là việc xây dựng một cách có khoa học mà đó phải là quá trình được ăn sâu vào cơ cấu và hoạt động kinh doanh của tổ chức. Giá trị xuyên suốt của một kế hoạch chiến lược tổng thể phải có được kết hợp mạnh mẽ giữa các thành viên của ban lãnh đạo nhằm vạch rõ tầm nhìn, hướng đi và các thành tựu sẽ đạt được và quyết tâm theo đuổi nó.

Tác giả: Robert Silverman

10 viên gạch xây nên bức tường chiến lược

Thông thường, những người chịu trách nhiệm soạn thảo chiến lược cho công ty luôn cho rằng công tác hoạch định chiến lược là một quá trình phức tạp.

Thật ra, đó là do họ đã không nắm bắt được sự đơn giản và rõ ràng của các khái niệm về chiến lược, cũng như không biết chính xác đâu là những nhân tố chính để đạt được thành công. Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược có uy tín nhất trên thế giới, đã đi nhiều nơi để thuyết trình về vấn đề này. Chúng tôi xin giới thiệu tóm tắt nội dung bài viết 10 yếu tố cơ bản, rõ ràng và dễ hiểu nhất của Michael Porter về các “vật liệu” cần thiết để xây dựng chiến lược.

1. Đừng cố giành vị trí thứ nhất mà hãy tỏ ra độc đáo

Sai lầm chính và cũng là sai lầm tệ hại nhất thường gặp trong việc hoạch định chiến lược là đương đầu trực diện với đối thủ cạnh tranh. Mục tiêu của bạn không phải là trở thành công ty đứng đầu, mà hãy cố gắng để giành vị trí thứ 2. Hãy tìm ra những giá trị độc đáo, hiếm có và tìm những cách tiếp thị gây ấn tượng.

2. Mục tiêu hàng đầu của bạn phải là hoàn vốn nhanh

Mục tiêu chính yếu của công ty là tỷ suất lợi nhuận của tổng số vốn đầu tư (ROIC); sức tăng trưởng của công ty chỉ là mục tiêu thứ hai, và chỉ cần tập trung toàn lực đạt được mục tiêu này sau khi đã đạt được mục tiêu chính yếu. Tập trung vào các mục tiêu như tăng thị phần, tăng mức lợi nhuận, nâng lượng hàng bán ra… sẽ tạo ra những mạo hiểm nghiêm trọng từ bên trong đối với chiến lược của công ty.

3. Nền công nghiệp- cơ sở của phân tích chiến lược

Hiệu quả kinh tế của một công ty bao gồm 2 thành phần: cơ cấu nền công nghiệp (đặt ra những quy định chung cho cuộc cạnh tranh) và vị trí của công ty trong lĩnh vực của mình (nguồn gốc của những ưu thế cạnh tranh). Chiến lược thâu tóm cả 2 thành tố đó. So sánh các chỉ số ROIC của các công ty thuộc những lĩnh vực khác nhau là việc làm vô nghĩa. ROIC của công ty dược phẩm Pharmacia & Upjohn trong thời kỳ 1985- 2002 trung bình đạt 19,55%; trong khi ở hãng hàng không Southwest Airlines chỉ số này là 12,75% trong cùng thời kỳ. Tuy nhiên, nếu nhìn vào toàn cảnh nền công nghiệp, ta thấy chỉ số ROIC trung bình trong công nghiệp dược là 28,14%; còn công nghiệp hàng không lại thường có chỉ số ROIC thấp- 5,05%. Vì vậy, chỉ có thể đánh giá mức độ thành công của một công ty dựa trên vị trí của công ty đó trên thị trường và các chỉ số trong lĩnh vực công ty đó hoạt động.

4. Đừng sợ, nếu buộc phải thỏa hiệp

Một phần đáng kể của việc hoạch định chiến lược là việc phải lựa chọn khi 2 quan điểm chiến lược có nhiều điểm bất đồng, có nghĩa là cần xác định những gì công ty không nên làm. Công ty Neutrogena Soap đã thành công vang dội vào năm 1990 khi chọn cách “đoạn tuyệt” với xà phòng rửa tay thông thường và chuyển sang sản xuất xà phòng mềm dành cho da nhạy cảm .
Thương hiệu này, với phần quảng cáo khiêm tốn rằng đây là loại xà phòng được các bác sỹ da liễu khuyên dùng, lập tức giành được cảm tình của đa số người tiêu dùng, mặc dù đây là loại sản phẩm chỉ dành cho đối tượng khách hàng hẹp. Tuy nhiên sau đó, khi kế hoạch chiến lược của công ty chuyển hướng sang việc phát triển hình ảnh công ty và thực hiện quảng cáo rộng khắp trên truyền hình với sự tham gia của các ngôi sao thời thượng, khách hàng, vốn rất tin lời nói của bác sỹ, lập tức nghi ngờ tính trung thực của mặt hàng này. Kết quả không thể là gì khác hơn việc mặt hàng này mất dần thị phần.

5. Chiến lược cần phải thành công ở từng mắt xích

Ưu thế cạnh tranh của công ty không thể chỉ tập trung vào một hay một vài mắt xích mà phải đạt được sự hoàn hảo trong cả tổ hợp các hoạt động của công ty. Sự kiện công ty Zara giành được thị trường trong thời gian ngắn kỷ lục đã trở thành tấm gương sáng cho việc xây dựng chiến lược thành công đến từng phân tử. Cách làm của Zara là thay đổi liên tục những bộ sưu tập thời trang trong suốt cả năm (đến 15 lần), trong khi các nhà sản xuất quần áo khác chỉ có thể giới thiệu những mẫu mới tối đa 1 lần cho mỗi mùa. Bên cạnh đó, áo quần của Zara luôn mang khuynh hướng “siêu thời trang” với giá cả phải chăng , sản xuất tại châu Âu, cửa hàng được bố trí tại những địa điểm đông người qua lại, chỉ quảng cáo trên radio hay… khi khách hàng trở lại lần thứ hai. Chúng ta học được điều gì ở đây? Đó là không thể sao chép bất cứ mắt xích nào trong toàn bộ chiến lược của Zara bởi vì chiến lược này chỉ hoàn hảo khi nó là cả một chuỗi liên kết với nhau.

6. Chiến lược phải là bất biến

Sự bất biến của chiến lược đảm bảo cho tính ổn định của những giá trị cơ bản của công ty. Nhiều khi, chính thái độ quan tâm thái quá đến những đòi hỏi và khiếu nại của khách hàng lại trở thành mối đe dọa bên ngoài đối với tiến trình thực hiện chiến lược đã vạch ra. Có những trường hợp, việc công ty khuyên khách hàng tìm đến các đối thủ cạnh tranh sẽ tốt hơn, bởi vì chiến lược đã được công ty thông qua đôi khi buộc phải làm một số khách hàng không hài lòng để đa số những khách hàng khác có thể hài lòng ở mức độ cao hơn.

7. Chọn cho mình một hướng đi

Chọn hướng đi, hay nói cách khác là chọn lấy một phần thị trường, là khâu quan trọng nhất trong việc hoạch định chiến lược. Bạn có thể chọn bất kỳ khu vực khách hàng, sản phẩm hay cách thu mua hàng hóa hay dịch vụ nào, ngay cả trong trường hợp khu vực đó nhìn bên ngoài không có gì hấp dẫn. Điều cần nhớ là phải biết xác định ranh giới của khu vực đã chọn, và làm sao để tất cả các mắt xích của chiến lược phải phù hợp với khu vực đó.

8. Giám đốc điều hành không phải là “người đặt hàng” chiến lược, cũng không phải là động cơ của chiến lược

Vai trò của giám đốc điều hành trong việc soạn thảo và thực hiện chiến lược có thể được tóm tắt trong một số chức năng dưới đây: – Đặt câu hỏi làm sao để câu trả lời có thể tìm thấy trong kế hoạch chiến lược; – Lựa chọn những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược; – Trực tiếp tham gia vào giai đoạn sơ khởi của quá trình hình thành chiến lược cho mỗi bộ phận của công ty; – Thông qua ban giám đốc về những kế hoạch chiến lược chủ yếu của công ty; – Mời một số nhà tư vấn bên ngoài. Chiến lược của công ty đụng chạm đến quyền lợi của mọi người, bởi vậy nó cần phải thu hút được sự quan tâm của tất cả mọi tổ chức thành viên, chứ không chỉ riêng giám đốc điều hành. Nếu nhân viên công ty (ở bất cứ cấp bậc nào) kiên quyết không chấp nhận chiến lược đã thông qua, nghĩa là người này không thể tiếp tục làm việc trong công ty.

9. Chiến lược không phải là…

– Mục tiêu;
– Sự tưởng tượng;
– Cơ cấu lại tổ chức công ty;
– Sự hợp nhất;
– Liên doanh;
– Công nghệ;
– Đổi mới;
– Nhân viên ngoài hợp đồng;
– Huấn luyện.

10. Chiến lược- đó là…

– Đề nghị độc đáo và có giá trị;
– Tổ hợp các hoạt động để tạo ra lợi nhuận khác với đối thủ cạnh tranh;
– Những thỏa hiệp rõ ràng kèm theo sự xác nhận những điều công ty không thực hiện;
– Những hoạt động gắn kết với nhau và giúp nhau nâng cao tính hiệu quả của hoạt động;
– Tính bất biến trong lập trường.

Michael Porter là giáo sư giảng dạy tạiTrường kinh doanh Harvard, chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực chiến lược cạnh tranh và là một trong những giáo sư trẻ nhất trong lịch sử của trường đại học danh tiếng này. Với tư cách là nhà tư vấn về chiến lược cạnh tranh, ông đã thuyết trình về vấn đề này tại nhiều công ty hàng đầu của Mỹ và thế giới như AT&T, DuPont, Procter & Gamble, Royal Dutch/Shell, tư vấn công tác điều hành cho ban giám đốc Alpha-Beta Technologies, Parametric Technology Corp., R&B Falcon Corp , ThermoQuest Corp. Michael Porter đồng thời cũng là tác giả 16 cuốn sách và hơn 100 bài báo về các đề tài khác nhau trong lĩnh vực kinh doanh.

Sam Walton – Wall Mark – bức tường khổng lồ của giới bán lẻ đã từng chỉ được xây dựng nên bằng vài xu!!!

Lập nghiệp chỉ với vài xu

Năm 2001, Kmart với hệ thống hàng chục nghìn cửa hàng bán lẻ đã tuyên bố phá sản, chỉ còn lại một mình “người khổng lồ” Wal-Mart trụ lại. Ông chủ tập đoàn bán lẻ này là Sam Walton đã từng khởi nghiệp chỉ với vài đồng xu trong túi. “Tôi không biết điều gì khiến người ta có tham vọng, nhưng thực tế là tôi đã được trời phú cho động cơ và tham vọng bẩm sinh”, Sam Walton nói về mình như vậy.

Sam Walton tốt nghiệp Trường Đại học Missouri vào tháng 6/1940 với bằng kinh doanh, và ông đã làm việc cật lực như đã làm trong suốt cuộc đời.

“Tôi luôn tràn đầy năng lượng, nhưng tôi cũng thấy mệt. Từ khi vào trung học, tôi đã tự làm ra tiền và tự mua quần áo cho mình. Tại trường đại học, tôi chi thêm tiền học, tiền ăn, các khoản hội phí và tiền chi cho các cuộc hẹn hò.

Bố mẹ tôi sẽ rất vui lòng giúp đỡ tôi nếu có thể, nhưng đó là thời kỳ đại khủng hoảng và họ không có thêm một khoản tiền nào. Tôi phải tiếp tục công việc đưa báo trong thời học trung học, và vào đại học tôi phải đi đưa thêm một số tuyến đường mới, thuê một vài người giúp đỡ, và biến nó thành một việc kinh doanh tương đối tốt.

Tôi kiếm được khoảng 4.000 đến 5.000 đôla mỗi năm, khoản tiền mà vào cuối thời kỳ đại khủng hoảng là tương đối lớn.

Ngoài việc đưa báo, tôi còn làm phục vụ bàn để đổi lấy đồ ăn, và tôi cũng đứng đầu đội cứu hộ bể bơi. Bạn có thể thấy tôi là người khá bận rộn, và bạn có thể hiểu được tại sao tôi ngày càng tôn trọng giá trị đồng đô la.

Nhưng giờ đã đến lúc tốt nghiệp đại học, và tôi đã sẵn sàng từ bỏ những công việc này, để thực sự háo hức bước ra ngoài thế giới và tự tạo ra một giá trị nào đó cho bản thân mình bằng một công việc thực sự.

Lần đầu tiên cơ hội bán lẻ đến với tôi vào năm 1939, khi gia đình tôi chuyển đến ở cạnh nhà một người đàn ông tên là Hugh Mattingly.

Ông từng là thợ cắt tóc ở Odessa, Missouri trước khi cùng với những anh em của mình bắt đầu phát triển một hệ thống có tới 60 cửa hàng vào thời điểm đó.

Tôi có thể nói chuyện với ông về việc buôn bán, về cách thức tiến hành, và kết quả kinh doanh. Ông rất quan tâm đến tôi và sau đó thậm chí còn đề nghị tôi làm việc cho ông ta.

Nhưng vào lúc đó, tôi không quan tâm một cách nghiêm túc tới công việc bán lẻ. Thực ra, tôi đã tin chắc là mình sẽ trở thành một người bán bảo hiểm.

Cha người bạn gái của tôi tại trường trung học là một nhân viên bán bảo hiểm rất thành công của Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Mỹ, và tôi đã nói chuyện với ông về công việc kinh doanh đó.

Đối với tôi dường như ông đã làm ra tất cả tiền trên thế giới, bảo hiểm dường như là một thứ thích hợp hiển nhiên đối với tôi vì tôi nghĩ rằng tôi có thể bán nó.

Tôi buôn bán mọi thứ. Khi còn là một đứa trẻ, tôi bán tạp chí Liberty (Tự Do) giá một đồng 5 xu, và sau đó chuyển sang tờ Woman’s Home Companion (Cẩm nang gia đình của phụ nữ) khi tờ đó bán chạy hơn để lấy một hào, và nhận ra rằng tôi có thể kiếm được gấp đôi. Mặc dù tôi và bạn gái chia tay, nhưng tôi vẫn có nhiều kế hoạch lớn.

Tôi dự định rằng mình sẽ lấy bằng và theo học tại Đại học Tài chính Wharton ở Pennsylvania. Nhưng khi nhắc đến đại học, tôi nhận ra rằng cho dù vẫn duy trì việc bán báo để cho việc học thì tôi cũng không đủ tiền để học tại Wharton.

Vì vậy, tôi quyết định đầu tư vào những gì mình đã có và đi theo hai nhà tuyển mộ, những người đã đến các trường học ở Missouri.

Cả hai người đều mời tôi làm việc cho công ty của họ. Tôi chấp nhận lời đề nghị của công ty JC Penney và bỏ qua lời đề nghị từ công ty Sears Roebuck. Giờ đây, tôi nhận ra một sự thật đơn giản:\ tôi đã trở thành người bán lẻ vì quá mệt mỏi và muốn có một việc làm.

Công việc diễn ra khá thuận lợi – ba ngày sau khi tốt nghiệp (ngày 3/6/1940) tôi đến nhận công việc tại cửa hàng JC Penney tại Des Moines, Iowa, và bắt đầu làm nhân viên quản lý tập sự với mức lương 75 đôla một tháng.

Đó là ngày tôi gia nhập nghề bán lẻ, và ngoại trừ thời gian phục vụ trong quân đội thì tôi đã ở trong nghề này suốt 52 năm.

Có thể tôi được sinh ra để trở thành một thương gia, có thể đó là số phận. Tôi không biết nhiều về những điều đó, nhưng tôi chắc chắn về điều này.

Tôi yêu thích nghề bán lẻ ngay từ đầu và đến tận bây giờ tôi vẫn yêu thích nó. Tuy nhiên, không phải ngay lập tức mọi việc đã diễn ra suôn sẻ như vậy.

Như đã nói, tôi có thể bán hàng, và tôi yêu thích công việc bán hàng. Không may là tôi đã không bao giờ tập viết cẩn thận. Helen nói rằng chỉ có khoảng năm người trên thế giới có thể đọc được chữ viết như gà bới của tôi và bà ấy không thuộc số đó. Điều này bắt đầu gây khó khăn cho tôi trong công việc mới.

Ở Penney có một nhân viên đến từ New York tên là Blake chuyên đi khắp đất nước để kiểm toán các cửa hàng, đánh giá nhân sự và những việc linh tinh khác, và ông ta gặp chúng tôi khá thường xuyên.

Ông ta rất khó chịu vì tôi đã làm rối tung các hóa đơn bán hàng và thường nhầm lẫn số đăng ký hàng hóa. Tôi không thể để một khách hàng mới phải đợi trong khi lãng phí thời gian với đống giấy tờ về số hàng mà tôi đã bán và phải thừa nhận là nó đã gây ra nhiều rắc rối.

Ông Blake sẽ nói khi đến Des Moines sẽ gặp tôi: “Walton, nếu cậu không phải là một nhân viên bán hàng giỏi như vậy, có lẽ tôi đã sa thải cậu. Có thể cậu chỉ đơn giản là không được sinh ra để bán lẻ mà thôi”.

May mắn thay, tôi đã tìm được một nhà vô địch trong cửa hàng nơi tôi làm. Đó là nhà quản lý Duncan Majors, một người có khả năng tạo động lực tuyệt vời và có niềm tự hào là đã đào tạo nhiều quản lý viên của Penney hơn bất kỳ ai trên nước Mỹ.

Ông có kỹ thuật riêng của mình và là một nhà quản lý rất thành công. Bí quyết của ông là có thể khiến chúng tôi làm việc từ 6h30 sáng đến 7h hoặc 8h tối. Tất cả chúng tôi đều muốn trở thành quản lý viên như ông.

Vào chủ nhật khi không phải làm việc thì chúng tôi, cả tám người đều là nam giới đến nhà ông. Tất nhiên chúng tôi sẽ nói chuyện về bán lẻ và chơi bóng bàn hoặc chơi bài.

Đó là một công việc làm cả tuần. Tôi nhớ vào một ngày chủ nhật, Duncan Majors lĩnh séc thưởng hàng năm của Penney và khoe nó ở khắp mọi nơi. Khoản tiền thưởng khoảng 65.000 đôla đã gây ấn tượng mạnh tới chúng tôi. Việc được nhìn người đàn ông này làm việc làm tôi thấy phấn khích với công việc bán lẻ.

Ông thực sự rất giỏi. Hồi đó có một điều hay là ngài James Cash Penney thường đích mình đến thăm cửa hàng. Ông không qua lại các cửa hàng thường xuyên như tôi vẫn làm sau này, nhưng ông cũng có đi lại.

Tôi vẫn nhớ ông đã chỉ cho tôi cách buộc và đóng gói hàng hóa, bọc hàng với những sợi dây và những tờ giấy tuy nhỏ nhưng nhìn vẫn đẹp.

Tôi làm việc cho Penney khoảng 18 tháng, và theo những gì tôi biết, họ đã thực sự là đầu tàu của ngành này. Nhưng hồi đó tôi đang trong quá trình tìm kiếm sự cạnh tranh.

Bộ phận tôi làm việc tại Des Moines có 3 cửa hàng, do đó vào giờ ăn trưa tôi đi lang thang tới các cửa hàng của Sears và Yonkers để xem họ làm gì.

Đến đầu năm 1942, khi chiến tranh vẫn đang diễn ra, là một người đã tốt nghiệp ROTC, tôi hăng hái tình nguyện, sẵn sàng vượt biển và thực hiện nghĩa vụ người lính của mình. Nhưng quân đội là một điều ngạc nhiên lớn đối với tôi.

Do có khuyết tật nhỏ về tim, tôi không đủ tiêu chuẩn về thể lực để tham gia chiến đấu mà chỉ được giao những nhiệm vụ hạn chế. Loại công việc này làm tôi chán nản và do chỉ muốn được gọi đi chiến đấu nên tôi đã bỏ việc tại Penney và chuyển xuống phía nam, về hướng Tulsa với ý niệm mơ hồ là muốn xem công việc kinh doanh dầu lửa ở đây như thế nào.

Nhưng tôi lại nhận được việc làm tại nhà máy thuốc súng khổng lồ Du Pont tại thị trấn Pryor, bên ngoài Tulsa. Căn phòng duy nhất tôi có thể tìm được nằm ở phía trên Claremore. Đó là nơi tôi gặp Helen Robson vào một đêm tháng Tư tại một sân chơi bowling rồi chúng tôi yêu nhau.

Cha của Helen là một luật sư, một chủ nhà băng, một chủ trang trại nổi tiếng, và Helen thấy chúng tôi cần phải sống độc lập. Tôi đồng ý với Helen, và tôi nghĩ cơ hội tốt nhất của chúng tôi là ở St. Louis.

Khi chúng tôi tới St. Louis, một người bạn cũ của tôi, Tom Bates cũng muốn gia nhập vào ngành kinh doanh cửa hàng bách hóa. Tôi biết Tom, khi chúng tôi còn là những đứa trẻ tại Shelbina – cha của cậu ấy sở hữu cửa hàng bách hóa tổng hợp lớn nhất thị trấn còn Tom và tôi là bạn cùng phòng ở Beta Theta Pi tại Missouri.

Sau khi giải ngũ, tôi tìm gặp Tom ở St. Louis. Cậu ta đang làm việc tại cửa hàng giày của nhà Butler Brothers. Butler Brothers là hãng bán lẻ tầm cỡ khu vực với hai hệ thống:

Federated Stores, một hệ thống các cửa hàng bách hóa nhỏ, và Ben Franklin, một hệ thống các cửa hàng tạp hóa mà trước đây chúng ta thường gọi “Năm xu và Một hào” (những cửa hàng bán quần áo và đồ gia dụng nhỏ với giá 5 và 10 xu) hoặc các “cửa hàng 10 xu”.

Tôi nghĩ Tom đã có một ý tưởng tuyệt vời. Cậu ta và tôi sẽ trở thành đối tác, mỗi người góp 20.000 đôla, và mua một cửa hàng bách hóa Federated tại đại lộ Del Mar ở St. Louis.

Helen và tôi có khoảng 5.000 đôla, và tôi biết rằng chúng tôi có thể vay số còn lại từ cha của Helen, người luôn tin tưởng và ủng hộ tôi. Tôi đã chuẩn bị tất cả để trở thành một chủ sở hữu cửa hàng bách hóa tại một thành phố lớn thì Helen nói ra suy nghĩ và đặt ra quy tắc của mình.

Vì vậy, các thành phố với dân số trên 10.000 người là ngoài phạm vi của nhà Walton. Nếu bạn biết một chút về chiến lược thành phố nhỏ ban đầu đã đưa Wal-Mart phát triển suốt hai thập kỷ sau đó, thì bạn có thể thấy rằng đây là sự sắp đặt sẵn cho những gì phải đến.

Helen thậm chí còn nói rằng không cần đối tác vì như vậy quá rủi ro. Gia đình cô cũng đã phải đối mặt với một số quan hệ đối tác xấu đi, và cô kiên quyết cho rằng con đường duy nhất là tự kinh doanh một mình. Do vậy, tôi trở lại với Buler Brothers để xem họ còn gì khác cho tôi không.

Cái họ có là cửa hàng tạp hóa Ben Franklin tại Newport, Arkansas – một thị trấn chỉ có bông và đường sắt với khoảng 7.000 dân, tại đồng bằng sông Mississippi, phía Đông Arkansas.

Tôi nhớ là mình đã đi đến đó bằng tàu hỏa từ St. Louis mà vẫn mặc quân phục với thắt lưng Sam Browne và đi tới phố Front để xem qua cửa hàng mơ ước này.

Một người đến từ St. Louis đã sở hữu nó nhưng công việc kinh doanh của ông ta đã không đi tới đâu. Ông ta thua lỗ và muốn bán mọi thứ đi càng nhanh càng tốt. Tôi nhận ra rằng tôi là gã khờ mà Butler Brothers gửi đến để cứu ông ta.

Tôi mới chỉ hai mươi bảy tuổi và đầy tự tin, nhưng tôi không biết điều đầu tiên cần làm là định giá những đề xuất kiểu này nên đã nhảy vào vụ mua bán ngay lập tức.

Tôi mua cửa hàng với giá 25.000 đôla, trong đó có 5.000 là của tôi, còn 20.000 thì vay từ cha của Helen. Sự ngây thơ của tôi về hợp đồng và những thứ tương tự lúc đó đã gây nhiều rắc rối cho tôi sau này.

Tất nhiên chỉ sau khi hoàn tất vụ mua bán tôi mới thấy rằng cửa hàng đó thực sự vô dụng. Nó có doanh thu khoảng 72.000 đôla một năm, nhưng tiền thuê chiếm 5% doanh thu – điều tôi nghĩ là có vẻ tốt – nhưng hóa ra lại là mức thuê cao nhất trong ngành kinh doanh tạp hóa. Không ai trả 5% doanh thu để thuê cửa hàng.

Và nó còn có một đối thủ cạnh tranh lớn – cửa hàng Sterling bên kia đường với một nhà quản lý tuyệt vời, John Dunham, với doanh số 150.000 đôla một năm, gấp đôi cửa hàng của tôi.

Mặc dù rất tự tin song tôi chưa từng có một ngày kinh nghiệm trong việc quản lý một cửa hàng tạp hóa. Do vậy, Butler Brothers gửi tôi đến cửa hàng Ben Franklin tại Arkadelphia, Arkansas để đào tạo trong hai tuần. Sau đó, tôi tự mình đứng trên đôi chân của mình và chúng tôi mở cửa hàng vào ngày 01/09/1945.

Tôi sẽ không bao giờ quên một vụ làm ăn với Harry, một trong những vụ làm ăn tốt nhất tôi từng có và là một bài học đầu tiên về định giá. Đó là điều đã làm tôi lần đầu tiên nghĩ về phương hướng của thứ cuối cùng trở thành nền tảng triết lý kinh doanh của Wal-Mart.

Nếu bạn quan tâm đến vấn đề “làm thế nào mà Wal-Mart đã làm được điều này” thì đây là một câu chuyện mà bạn phải ngồi thẳng lên và chú ý lắng nghe. Harry bán quần lót phụ nữ – loại sợi đan, hai vạch có phần thắt eo bằng dây chun – với giá 2 đôla một tá.

Tôi đã mua loại tương tự của Ben Franklin với giá 2,5 đôla một tá và bán chúng với giá 1 đôla ba chiếc. Còn với giá của Harry, chúng tôi có thể bán với giá 1 đôla bốn chiếc và tạo ra một đợt khuyến mãi lớn cho cửa hàng của chúng tôi.

Đây là bài học rất đơn giản mà chúng tôi đã học được – bài học mà những người khác cũng học được và cuối cùng đã làm thay đổi cách thức các nhà bán lẻ bán hàng và cách thức khách hàng mua hàng trên toàn nước Mỹ.

Tôi thấy rằng bằng cách định giá 1 đôla, tôi có thể bán được nhiều gấp ba lần so với việc định giá 1,2 đôla. Tôi có thể chỉ còn được một nửa lợi nhuận từ một chiếc nhưng do tôi bán được nhiều gấp ba lần nên tổng lợi nhuận lớn hơn nhiều.

Mọi thứ bắt đầu tiến triển nhanh chóng theo chiều hướng khá tốt tại Newport trong một thời gian rất ngắn. Chỉ sau hai năm rưỡi, chúng tôi đã trả lại được 20.000 đôla vay của bố Helen và tôi cảm thấy rất hài lòng vì điều này. Thế nghĩa là công việc kinh doanh đã tự đứng vững và tôi hình dung được là chúng tôi đã thực sự đi trên con đường của mình.

Chúng tôi đã thử nhiều biện pháp khuyến mãi và chúng có tác dụng tốt. Trước tiên, chúng tôi đặt một chiếc máy rang ngô bên ngoài vỉa hè và bán rất chạy.

Do đó, tôi đã suy nghĩ rất nhiều và cuối cùng quyết định rằng cần đặt ở đó một chiếc máy làm kem nữa. Tôi lên dây cót lòng can đảm của mình và đi tới nhà băng để vay một khoản tiền 1.800 đôla (vào thời điểm đó đây là một món tiền rất lớn) để mua chiếc máy này. Đó là lần đầu tiên tôi vay tiền nhà băng.

Sau đó, chúng tôi đưa chiếc máy ra vỉa hè bên cạnh chiếc máy rang ngô, với mong muốn thu hút được sự chú ý. Đây là một biện pháp mới lạ, một thử nghiệm khác, và chúng tôi thực sự thu được lợi nhuận từ chúng. Chúng tôi hoàn trả được 1.800 đôla trong hai hoặc ba năm, và tôi cảm thấy rất tuyệt vời.

Tôi thực sự không muốn người ta nhớ đến như một kẻ mất sạch cơ nghiệp chỉ vì một chiếc máy làm kem.

5 năm đầu tiên ở Newport đã trôi qua và tôi đã thực hiện được mục tiêu của mình. Cửa hàng Ben Franklin nhỏ của tôi đã có được doanh số 250.000 đôla và đem lại 30.000 tới 40.000 đôla lợi nhuận trong một năm.

Đó là cửa hàng Ben Franklin số một về doanh số và lợi nhuận, không chỉ ở Arkansas mà ở toàn bộ vùng sáu bang. Nó là cửa hàng tạp hóa lớn nhất tại Arkansas, và tôi không tin là có một cửa hàng nào lớn hơn tại ba hay bốn bang lân cận”.

Dưới bảng hiệu Wal-Mart, có hai dòng chữ sau này trở thành phương cách làm việc nổi tiếng: “Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn khách hàng”. Trong cuộc đời kinh doanh sóng gió của mình, Sam vẫn giữ vững phương châm ấy.

“Tôi không bao giờ là người dừng bước trước bất hạnh, và khi đó tôi cũng không dừng bước. Người ta thường nói rằng bạn có thể tìm ra sự may mắn ở bất kỳ mọi sự rủi ro nào nếu bạn cố gắng thực sự.

Tôi luôn nghĩ rằng khó khăn chỉ là những thách thức, và thách thức trong tay cũng khá đơn giản để giải quyết: tôi phải tự nâng mình dậy và xoay xở với tình thế, làm lại tất cả từ đầu, thậm chí lần này phải tốt hơn”, Sam nhấn mạnh.